Fotograf for dagen: Kaia Doniselli Helle, Allegro
Verden i ubalanse
Terje Erikstad fra Dagens Næringsliv åpnet Strategidagen med et overordnet perspektiv på globale drivkrefter som påvirker næringslivet. Han pekte særlig på fire ubalanser i verdensøkonomien: økende forskjeller i sparing og forbruk mellom land, geopolitiske spenninger i energimarkedene, utviklingen i kapitalmarkedene, samt endringer i sikkerhets- og forsvarsstrukturene mellom USA og Europa.
Ubalansene er ikke nye, men har blitt tydeligere i en verden preget av raske endringer og en internasjonal orden under press. Erikstad viste hvordan dette påvirker Norge både direkte gjennom oljepris og energimarkeder, og indirekte via teknologiutvikling og kapitalstrømmer.
Han pekte også på andre faktorer som vil påvirke norsk økonomi i årene fremover, som kunstig intelligens og klimaendringer. Som i fjor viste han frem det han kaller for «verdens farligste graf», grafen som viser tempoet i utviklingen av karboninnhold i atmosfæren, altså global oppvarming. Grafen har ikke blitt mindre farlig siden sist.
Samtidig viste han til en relativt robust norsk økonomi. Til tross for pessimisme blant forbrukere går mye bra i norsk økonomi, og mye peker mot en ny opptur for norske husholdninger.
.
.
Vekst og voksesmerter
Sigbjørn Nome delte erfaringer fra oppbyggingen av Ignite Procurement, det norske softwareselskapet som mellom 2020 og 2021 brått vokste fra rundt 10 til 50 ansatte. Han tok publikum gjennom selskapets vekst og noe turbulente år, via syv sentrale gjennombrudd som representerte viktige milepæler i selskapets reise gjennom ti år.
Blant de viktigste erfaringene var å sikre det første salget og lære seg viktigheten av salg, bygge et et skalerbart produkt og rekruttere riktig kompetanse under tidspress, og å hente kapital fra de riktige investorene. Men den raske veksten kom ikke uten voksesmerter. Nome understreket hvordan rask vekst kan skape organisatoriske utfordringer, særlig knyttet til kultur og kompetanse.
Avslutningsvis pekte han på selskapets neste strategiske skifte: overgang mot AI og agentbaserte løsninger, som vil kunne muliggjøre autonome innkjøp og skape nye verdiformer. Nome fortalte også at hvis han skulle starte på nytt i dag så ville han holde teamet lean lengre, holde listen ekstremt høyt og spisse fokuset tidligere.
Tenke stort og handle smart
.
Hvordan kan virksomheter tenke stort og drive innovasjon i en verden som endrer seg raskere enn noen gang? Yngvar Ugland fra DNB tok publikum inn i moonshots-metoden – et rammeverk for ambisiøs innovasjon.
Gjennom eksempler fra teknologi og kunstig intelligens illustrerte han hvordan utvikling sjelden er lineær, men skjer i sprang – ofte på måter vi ikke forutså. Dette utfordrer etablerte virksomheter, særlig når det gjelder tempo, risiko og beslutningstaking.
Et sentralt poeng i presentasjonen var forskjellen mellom å forbedre eksisterende forretningsmodeller og å utvikle nye, og hvordan virksomheter må evne begge deler parallelt for å forbli konkurransedyktige. De som lykkes er de som både mestrer å løse dagens utfordringer og gjøre mer med mindre, og samtidig bygger morgendagens forretningsmodell hvor vi kan skape den fremtiden som bidrar nok til den produktivitetsøkningen vi trenger for å opprettholde dagens levesett. Vi må også ta høyde for rammebetingelsene og konteksten som former denne fremtiden, og for at rammebetingelsene kan endres betydelig på lengre sikt.
«Det var aldri det å avle opp raskere og raskere hester som gav oss lokomotivet. Det var helt ny teknologi, drevet frem av noen helt andre enn hesteoppdretterne. De som ikke spurte hva kunden ville ha, men som drømte opp en vesentlig bedre fremtid.»
Strategisk konsolidering av merkevare
.
Marianne Høy Erikstad presenterte hvordan Hennig-Olsen Is har jobbet med å samle og styrke merkevaren gjennom en mer helhetlig strategi. Selskapet, med over 100 års historie, hadde over tid utviklet en portefølje med ulike uttrykk og posisjoneringer.
Gjennom en omfattende strategiprosess ble merkevareplattformen forenklet og samlet under én tydelig identitet. Målet var å bygge mormerket Hennig-Olsen & «Kremen av Iskrem» på tvers av alle produkter og kampanjer, skape vekst med å få nye kjøpere av merkevaren og ta steget fra en fragmentert merkevare til å bli mer konsistent og dermed mer effektiv. Med dette så skapte Hennig-Olsen større konsistens i kommunikasjon, samtidig som produktporteføljen ble tydeligere strukturert. Et konkret grep var overgangen fra Inspira til Hennig-Olsen Premium.
Hun viste også hvordan et oppsiktsvekkende enkelt PR-initiativ bidro til betydelig oppmerksomhet rundt lanseringen. En bevisst feil i logoen i TV-reklamen (Hennig-Olsen ble til Hening-Olsen) skapte storm i sosiale medier og fikk folk til å snakke om både merkevaren og den nye porteføljen. Mediekampanjen sikret økt salg og styrket mormerket!
Enkel strategi, konsekvent gjennomføring
.
Gjennom de siste tiårene har Jotun hatt en imponerende vekst, med rett under 50 milliarder i omsetning og virksomhet i over 100 land. Bak vektsten ligger en svært bevisst, langsiktig og tydelig strategi. Men det viktigste er måten Jotun har forenklet strategien og vært konsekvent i gjennomføringen, fortalte Svein Stolpestad.
Et av fokusområdene i strategien handler om å tydelig prioritere markedssegmenter. Det gjør at de kan bruke tid og ressurser på å være best mulig for disse segmentene, og ikke bruke tid på å tenke på andre segmenter. Et annet handler om organisk og langsiktig vekst. Jotun skal ikke drive med oppkjøp, men vokse organisk. Og det tredje handler om å anerkjenne at markeder er ulike. Jotun gir derfor lokale enheter høy grad av autonomi til å tilpasse seg lokale forhold og finne lokale løsninger, samtidig som de opererer innenfor en felles strategisk retning.
Stolpestad pekte på at enkelhet og konsistens over tid er avgjørende for å lykkes. Strategi bør helst repeteres ofte og være så enkel og tydelig at den kan forstås og leves ut i hele organisasjonen, ikke bare være til for ledelsen. Strategien har vist seg å tåle endringer i verden rundt Jotun, mens de hele tiden har vært tro til hovedretningen. Men man må også ha mot til å stå løpet også når det «butter», fortalte Stolpestad. Forankring av bedriftskultur og strategi i hele organisasjonen har vært avgjørende for at alle i Jotun har god forståelse for retning og hvoran man skal opptre.
Fra PowerPoint til praksis
.
Strategier som forblir på papiret er verdiløse, slo Ørnulf Johansen fast i sitt innlegg. Han adresserte utfordringen mange bedrifter opplever med å implementere strategi i praksis. Strategiene er i mange tilfeller for kompliserte, for smal eller ikke godt nok forankret og kommunisert ut i virksomheten.
Gjennom et case fra ISS illustrerte han hvordan dette gapet kan reduseres ved å koble strategi tettere til de ansattes egne følelser til forpliktelse til visjonen, deres evne til å handle på den og en felles forståelse for hvilken verdi de skaper for kundene. Uten en dyp og reell kundeorientering risikerer selv de beste strategier å miste retning i møte med hverdagen.
Johnsen fremhevet historiefortelling som en kritisk kompetanse, og pekte på at kreative miljøer har erfaring med å gjøre komplekse budskap enkle og relevante. Nettopp denne evnen kan være avgjørende for å gjøre strategi om til faktisk handling.
«Vi er her fortsatt, mot alle odds»
.
Kjetil Næsje var med å grunnlegge Easee i 2018, med tomme bankkontoer og en overbevisning om at elbillading kunne gjøres radikalt enklere. På fem år vokste selskapet til 500 ansatte i åtte land og over 700 000 solgte ladere. På Strategidagen delte han sine erfaringer og refleksjoner om selskapets utvikling fra oppstart til rask vekst, etterfulgt av en periode med store utfordringer. Særlig salgsforbudet i Sverige i 2023 fikk store konsekvenser.
Det som virkelig satt igjen var hvordan selskapet håndterte krisen og det de valgte å gjøre med den. Her beskrev Næsje hvordan selskapet måtte gjennom en omfattende omstilling, med redusert organisasjonsstørrelse, økt fokus på produktkvalitet og compliance, samt strengere finansiell disiplin. «Vi er her fortsatt, mot alle odds», sa han i sitt innlegg.
Caset illustrerer hvordan kriser kan fungere som katalysatorer for nødvendig endring, og hvordan strategisk fokus kan bidra til å gjenopprette lønnsomhet og vekst. En påminnelse om at strategi også handler om å stå i stormen, for å komme sterkere ut på andre siden.
Mot som en strategisk nødvendighet
.
Aina Leomoen Lunde avsluttet det faglige programmet ved å løfte spørsmålet om hva som faktisk hindrer gjennombrudd. Med sin bakgrunn fra både byråsiden, kundesiden og nå i ANFO, har hun noen unike og verdifulle erfaringer om hva som kan løfte øyeblikket der strategi slutter å være intensjon og blir virkelighet.
«Hvor mange her har vært redd for å gjøre noe, men valgt å gjøre det likevel?» spurte hun salen retorisk. Frykt er en naturlig reaksjon, mot er en beslutning. Og mot viser seg å være en stadig viktigere egenskap for selskaper som lykkes.
Med utgangspunkt i forskning fra Harvard Business School og egne erfaringer, viste hun hvordan mange virksomheter reagerer på usikkerhet ved å kutte, nedbemanne, utsette, og å stanse investeringene. Virksomhetene som derimot velger å investere og satse i motbakke og usikre tider, er de som over tid oppnår best resultater. Dette krever blant annet en bevisst tilnærming til risiko, prioritering og organisasjonskultur.
Aina avsluttet med å gi oss seks gode råd for å bygge mot i organisasjonen, blant annet bygget på Ranjay Gulati sine studier, supplert med sine egne erfaringer:
- Definer din risikoappetitt. Forstå risikoen, systematiser den og prioriter den. Risikoappetitt lik null er ikke forsiktighet, det er frys.
- Behold roen. Ritualer og rutiner er ikke svakhet, men regulering av uro. Og tren organisasjonen på å bytte linse: ikke bare «hva kan gå galt?» – men også «hva om det faktisk går bra? Hvordan ser det ut?»
- Skaff allierte. Unngå å stå alene. Bruk nettverk, coach, ressursmiljøer.
- Del opp elefanten. Det som virker uoverkommelig blir mer håndterbart når det brytes ned. Psykologien i en god sjekkliste skal ikke undervurderes. Enkelt og gir opplevelse av kontroll og fremdrift.
- Vær «on a mission». Historien om hva vi skal få til og hvorfor, er det som holder folk i bevegelse når det butter.
- Øv. Mot er ikke et personlighetstrekk, det er en ferdighet. Så øv på det i virksomheten. Mestringsfølelse er også beviselig smittsomt, både på andre oppgaver og kollegaer.
.
Har du fått med deg hvem som fikk årets Strategipris?
.
Annonse
Annonse
