Hva betyr kundesentrisk?
Forenklet kan en kundesentrisk strategi beskrives som å ta utgangspunkt i kundenes behov når virksomheten utvikler, kommuniserer og leverer sine produkter og tjenester. Målet er å skape en ressursbase med verdifulle og lojale kunder som opplever relasjonen til leverandøren og merkevaren som nyttig og som derfor er motivert til å koble seg tettere til bedriften.
Motsatsen er en produktsentrisk tilnærming, der bedriftens egne produkter og produksjon er utgangspunktet når virksomheten utvikler, kommuniserer og leverer sine produkter og tjenester. Her er målet å utvikle lønnsomme produkter gjennom differensiering og/eller høyt volum, slik at virksomheten oppnår gode marginer. Ulike produktkategorier organiseres som separate forretningsenheter, med begrenset samhandling utover felles ressurser som merkenavn, kundeservice og administrative funksjoner.
I en rendyrket produktsentrisk tankegang betraktes transaksjoner som uavhengige over tid, mellom produktkategorier og mellom kunder. Kundens valg av ny bil antas for eksempel å være uavhengig av tidligere valg, andre produktkategorier og hva andre har valgt.
I en kundesentrisk tilnærming sees derimot disse valgene i sammenheng.
Utvikling av kundesentrisk organisering
Utviklingen til en mer kundesentrisk organisering skjer ofte gradvis og kan beskrives som en prosess i flere faser. For mange virksomheter handler den første fasen om å levere gode kundeopplevelser i de respektive produktkategoriene hvor målet er gjenkjøp og positivt vareprat. I den neste fasen rettes oppmerksomheten mot å utvikle relasjoner som er verdifulle for både bedriften og kunden. I den tredje fasen er fokuset å utvikle nettverk som er verdifulle for både bedriften og deres kunder.
Amazons utvikling illustrerer disse fasene på en god måte. Selskapet startet med å selge bøker gjennom en nettbutikk med verdiforslaget lavere priser og levering direkte hjem. Dette var betydelig mer attraktivt enn det man fikk i en tradisjonell bokhandel og resulterte i en vekts fra en halv million dollar i omsetning i 1995 til 15 millioner i 1996 og til 150 millioner i 1997. Allerede i 1998 utvidet Amazon sortimentet til flere produktkategorier med CD-er og DVD-er, og i årene som fulgte utvidet de tilbudet til programvare, videospill og elektronikk med flere. Kundene begynte dermed å bruke relasjonen til Amazon på tvers av flere produktkategorier, noe som økte nytteverdien av relasjonen og styrket bindingen til Amazon. I 2005 styrket de koblingen til kundene ytterligere gjennom lanseringen av lojalitetsprogrammet Amazon Prime. Parallelt har Amazon kontinuerlig utviklet sitt nettverk av samarbeidspartnere med bredt spekter av aktører, inkludert produsenter, detaljister, betalingstjenester, distributører, bloggere med flere.
Gode kundeopplevelser
Gode kundeopplevelser er en forutsetning for gjenkjøp og positivt vareprat. Grunntanken er at kundenes forventninger innfris gjennom høy kvalitet i både produksjon og kundeservice, som igjen skaper kundetilfredshet og intensjon om lojalitet.
Innsiktsbehovet er i denne sammenhengen først og fremst knyttet til å identifisere hvilke kvalitetsområder som bør forbedres, og hvilke som overgår forventningene og skaper begeistring hos kundene.
Sector Alarm er et godt eksempel. De opplevde et betydelig kundefrafall som følge av dårlig kvalitet i kundeservice etter falske alarmer. Det var ingen funksjonalitet på nettsiden eller rutiner når man ringte kundeservice som håndterte denne type henvendelser. For å snu utviklingen iverksatte selskapet to sentrale tiltak. For det første ble nettsider og kundeservice forbedret, slik at feilmeldinger raskt kunne identifiseres og håndteres. Fordi de falske alarmene var forårsaket av utgåtte batterier og fordi levetiden på batteriene var forutsigbart, kunne man utvikle en modell som varslet når batterier burde skiftes. På denne måten fikk kundene tilbud om besøk fra kundeservice som utførte batteribyttet før de var utgått. Dette skapte svært positive kundeopplevelser som reduserte frafall, samtidig som det ga unike muligheter til å foreslå oppgraderinger og forbedringer av kundenes anlegg som ga økt salg.
For både å tiltrekke nye og beholde eksisterende kunder må merkevaren oppfattes som mer attraktiv enn konkurrentene. Attraktivitet kan handle om både en lavere pris eller en høyere ytelse, avhengig av kundens behov og konkurrentenes tilbud. Dette skaper en viktig markedsdynamikk, der konkurrentene kontinuerlig søker å skape høye forventninger for å vinne og beholde kunder, samtidig som leveransene må innfri disse forventningene.
Hva som skaper attraktivitet for et produkt, avhenger av kundesegment. Grunntanken i segmentering tar utgangspunkt i at det er summen av nytte fra produktenes egenskaper som gir produktets nytteverdi (attraktivitet), og at segmenter vektlegger de respektive egenskapene ulikt. Kundene til Flytoget vektlegger punktlighet, mens kundene til Vy legger mindre vekt på dette slik at lav pris blir det viktigste.
En kundesentrisk bedrift skaper vekst gjennom å differensiere sine verdiforslag til ulike segmenter. Rent strategisk handler det om en grundig forståelse av ulike segmenters behov, og hvordan denne innsikten kan utnyttes i utformingen av verdiforslag samt i organiseringen av aktiviteter og ressurser i hele verdikjeden.
Verdifulle relasjoner
Neste nivå i utviklingen handler om å se kundenes valg i sammenheng med deres bruk av merkevaren til å kjøpe flere produkter fra flere produktkategorier. Dette er spesielt relevant når gode kundeopplevelser er et tilstrekkelig og varig konkurransefortrinn. Kunden opplever at alle tilbyderne leverer mer eller mindre identiske produkter og tjenester, og siden det er få bindinger er det enkelt å bytte til en annen leverandør. Grunntanken med utvikling av verdifulle relasjoner er at bedriften kan skape noe attraktivt utover selve produktet gjennom ulike former for koblinger til kundene. Jo mer omfattende og integrerte disse koblingene er, desto større verdi skapes i relasjonen. Når det skapes mer verdi i relasjonen blir kundene mer fornøyde samtidig som det skapes høyere byttekostnader fordi koblingene ikke overførbare til andre konkurrenter.
I denne fasen ser man på kundeporteføljen som en strategisk og finansiell ressurs som kan utvikles, foredles og utnyttes. Man kan tenke på kunder på samme måte som man tenker på et tomteareal bedriften eier. Tomten blir mer verdifull hvis man lager en bilvei frem til tomten, hvis det er flere som bor eller arbeider i området, hvis man får godkjent byggeplaner og så videre. På samme måte kan man tenke at kundeporteføljen kan bli mer verdifull hvis man klarer å finne gode tiltak som styrker relasjonene.
Et illustrerende eksempel er Starbucks som i sitt lojalitetsprogram innførte en tjeneste hvor kundene kan forhåndsbestille (og betale) sin kaffe slik at man slipper å stå i kø. For å få tilgang til denne tjenesten må kundene legge inn mer informasjon om seg selv og godkjenne en betalingsløsning. Denne koblingen gjorde relasjonen mer verdifull for både kunden og Starbucks. Kundene ble mer fornøyde fordi de fikk tilgang til en nyttig tjeneste samtidig som bytte kostnadene økte som i neste omgang ga en høyere og sikrere kontantstrøm for Starbucks.
Grovt sett kan kundene deles inn i fire hovedsegmenter, slik figuren under illustrerer . Segmentet «fremmede» er en ressurs for rekruttering av nye kunder. Verdien av denne ressursen vokser i takt med kjennskap og interesse for merkevaren, og merkevarens tilgjengelighet i nettverket av distributører og samarbeidspartnere. I segmentet «bekjente» finner vi kunder som opplever små forskjeller mellom konkurrentene, og som derfor ofte velger det rimeligste eller mest tilgjengelige alternativet. Verdien av denne ressursen øker med fravær av dårlige kundeopplevelser, konkurransedyktige priser, samt deres tilbøyelighet til å konvertere til sterkere bindinger med merkevaren.
I segmentet «venner» finner vi de som foretrekker merkevaren fordi de opplever at produktene og tjenestene er bedre enn konkurrentenes. Samtidig kan disse kundene ha ulike behov og oppfatninger av hva som skaper attraktivitet. Relasjonsbygging i dette segmentet innebærer derfor å videreutvikle og forsterke verdiskapende elementer i takt med endringer i kundenes behov, teknologi og konkurranseforhold. I tillegg handler det om å konvertere relasjonen til ulike former for partnerskap gjennom tettere koblinger til
merkevarens økosystem av produkter og tjenester. En bank oppdaget for eksempel at gjennomsnittskunden kun hadde 1,25 av totalt fem tilgjengelige produkter (betaling, sparing, lån, plassering og pensjonssparing). Ved å øke kundens engasjement på tvers av produktkategoriene, økte verdien av relasjonen både for kunden og banken. Banken fikk ikke bare inntekter fra flere produkter, men høyere byttekostnader reduserte også sannsynligheten for at kundene skiftet til konkurrentene.
I segmentet «partnere» finner vi de som er tett integrert i merkevarens økosystem av produkter og tjenester. Verdien av dette segmentet vokser i takt med at merkevaren kobles til nettverk av andre merkevarer.
Verdifulle nettverk
Det tredje nivået i utviklingen av en kundesentrisk organisasjon handler om å skape et økosystem der merkevaren inngår som en del av et større sosialt nettverk, teknologisk fellesskap, eller strategisk allianse med andre merkevarer. Slike nettverk gir kundene verdi som går utover både enkeltprodukter og individuelle relasjoner. Logikken bygger på det som i økonomisk teori kalles nettverkseffekt, eller «increasing returns to scale». Med nettverkseffekt øker verdien for den enkelte kunde i takt med antall andre kunder som deltar i nettverket.
Nettverkseffekter er godt kjent innen merkevareteori gjennom konseptet «brand communities», der merkevaren fungerer som et symbol på medlemskap eller aksept i sosiale nettverk. Spesielt innen moteklær og bilindustrien, hvor design og status har stor betydning, ser vi tydelige eksempler på slike merkevareeffekter.
Internett har åpnet helt nye muligheter for nettverkseffekter ved å fjerne geografiske begrensninger mellom aktørene. eBay er et tidlig eksempel, der samlere innen smale nisjer kunne møtes, og verdien av tjenesten vokste raskt med antall brukere. Finn.no overtok tilsvarende rollen som markedsplass fra papiravisens rubrikkannonser. Dynamikken her er enkel: jo flere som legger ut annonser, desto flere brukere tiltrekkes, og jo mer attraktiv blir tjenesten.
Den teknologiske utviklingen har videre gitt grunnlag for en ny nettverksøkonomi, der konkurransen i økende grad skjer på nivået av nettverk snarere enn individuelle relasjoner.
Nye prestasjonsmålinger
De ulike fasene i utvikling av en mer kundesentrisk organisasjon krever ulike prestasjonsmål. I den første fasen er det viktig å måle KTI (NPS), Attraktivitet og CLV. I den neste fasen hvor bedriften skaper verdifulle relasjoner vil man i tillegg måle kundeporteføljens finansielle verdi (CPE). I tredje fase måler man nettverkseffekter.
Gode kundeopplevelser
Måling og rapportering av kundetilfredshet (KTI) er en sentral måleindikator for en kundesentrisk virksomhet. Sammenhengen mellom kundetilfredshet og lønnsomhet er godt dokumentert i vitenskapelig litteratur. Resultatene gir styre og toppledelse verdifull innsikt i hvordan virksomheten presterer og hvordan den ivaretar langsiktig utvikling. Mange bedrifter benytter også Net Promoter Score (NPS) for å måle kundelojalitet, det vil si hvor sannsynlig det er at kundene vil anbefale merkevaren til andre.
Kunder varierer også når det gjelder forventet inntekt, kostnader og lønnsomhet, og har dermed ulik livstidsverdi. Ved å kjenne verdien for ulike kunder kan virksomheten prioritere markeds- og kundetiltak som øker verdien av kundene, enten ved å redusere frafall, øke inntektene, forbedre bruttomarginen eller senke salgs- og betjeningskostnader. Det finnes flere metoder for å beregne CLV. De enkleste metodene baserer seg kun på kundens kjøpshistorikk, mens mer avanserte modeller kombinerer transaksjonshistorikk med andre typer data.
Verdifulle relasjoner
Kunderelasjoner er en strategisk finansiell ressurs som øker i verdi jo bedre virksomheten er til å utnytte, utvikle og beskytte dem mot konkurrentene. En forutsetning for en effektiv strategi er et målesystem som predikerer den fremtidige kontantstrømmen fra de strategiske segmentene. Det vi skal frem til er kundeporteføljens finansielle verdi, eller på engelsk «customer portfolio equity» (CPE). Dette måltallet gir styre og ledelse viktig informasjon om bedriftens evne til å iverksette effektive markedstiltak som utnytter vekstmuligheter og reduserer risiko for tapt lønnsomhet.
En viktig forutsetning for et godt målesystem for CPE er at kundene plasseres i riktig segment. Dette er viktig fordi kundene i de respektive segmentene har ulike behov som fører til ulik kjøpsatferd og respons på markedstiltak. Og når vi kan predikere kundens tilhørighet i riktig segment, kan vi derfor med større sikkerhet predikere kundenes fremtidige kontantstrøm.
Verdien av en ny kunde kan beregnes når vi kan predikere hvilket segment kunden tilhører og hvor mye det koster å få denne kunden. For et spillselskap kan det være relativt billig å få en ny lykke-spiller, men fordi den fremtidige kontantstrømmen er lav i dette segmentet kan verdien likevel bli negativ.
Det hører også med til regnestykket at vi må beregne verdien av kunder som vi ennå ikke har fått, men som vil komme fordi vi har en sterk merkevare, positivt vareprat, et utvidet distribusjonsnettverk, og så videre. Dette er segmentet Fremmede i typologien over.
Ved å overvåke verdien av nye kunder og etablerte kunder brutt ned på segmenter fra måned til måned får ledelsen et godt verktøy for å måle effektiviteten i deres markedstiltak. Over tid vil man også få viktig innsikt i hva som gjør de enkelte markedstiltak mer eller mindre effektive slik at man kan investere mer i det som skaper langsiktig verdi og mindre i det som ikke gjør det.
Verdifulle nettverk
Måling av nettverkseffekter setter søkelys på variabler som kvantifiserer hvordan verdien av et nettverk øker i takt med at nettverkets størrelse vokser (antall koblinger) og merkevarens posisjon i nettverket (noder). I virksomheter med sterke nettverkseffekter vil nettverks-verdien øke ikke-lineært men eksponentielt, mens kostnadene kun øker lineært.
Når verdien av nettverkstilknytningen øker, vil flere kunder anbefale merkevaren til andre, både i og utenfor sosiale medier. For mange virksomheter blir stimulering av «vareprat» derfor et viktig markedstiltak, der målet er at nye kunder registrerer seg i kundeklubber eller nyhetsbrev for å motta informasjon og tilbud. Et prestasjonsmål kan være vekst i CPE som ikke kan forklares med markedstiltak, men med vekst i nettverkskoblinger. Med en sterk nettverkseffekt vil denne veksten være eksponentiell i takt veksten i nettverket.
Oppsummering
Oppsummert er overgangen til en kundesentrisk modell en strategisk reise fra å selge isolerte produkter til å forvalte verdifulle kundeporteføljer. Ved å bevege seg gjennom fasene fra gode kundeopplevelser til verdifulle relasjoner og til verdifulle nettverk, øker kontantstrømmen samtidig som bedriften bygger barrierer mot konkurrenter. Suksess i denne nye økonomien krever at toppledelsen flytter blikket fra kortsiktige transaksjoner til langsiktige måleparametere som CPE og nettverkseffekter, slik at kunden ikke bare forblir en mottaker av et produkt, men blir en integrert del av bedriftens ressursbase.
En avgjørende forutsetning for å lykkes med å endre fokus gode kundeopplevelser til verdifull kundeportefølje er at styre og toppledelse ønsker en slik endring. Første oppgave er derfor at tankesettet forankres i toppledelsen. Neste fase er å operasjonalisere en modell som løpende beregner den finansielle verdien i bedriftens strategiske segmenter. Det vil si at ledelsen for det første må definere sine strategiske segmenter og etablere et team som finner de riktige dataene og setter modellen i drift. I utgangspunktet er dette transaksjonsdata på kundenivå hvor man kan følge utviklingen pr kunde over tid. Om disse dataene mangler helt eller delvis må man finne supplerende datakilder (for eksempel et husstandspanel som registrerer bruk av merkevaren). Det neste er å etablere en database hvor alle relevante aktiviteter registreres, som for eksempel KTI målinger, selgerbesøk, reklamekampanjer, nye lokasjoner, konkurrentenes aktiviteter, makroøkonomiske endringer, og så videre. Dette er datakilder vi bruker til å forklare og forstå endringer i CPE slik at ledelsen opparbeider innsikt og ideer til nye tiltak. Hvordan et nytt målesystem med KPIer og bonusmodeller tilpasses er en viktig del av arbeidet med å utvikle en kundesentrisk organisering og organisasjonskultur.
Noen nyttige lenker:
2025: https://sloanreview.mit.edu/article/what-leaders-still-get-wrong-about-customer-portfolio-management/
2022: https://sloanreview.mit.edu/article/manage-your-customer-portfolio-for-maximum-lifetime-value/
2005: https://sloanreview.mit.edu/article/diversifying-your-customer-portfolio/
2004 (akademisk artikkel): https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1509/jmkg.68.2.1.27786
Webinar:
2023: https://sloanreview.mit.edu/video/a-new-way-to-manage-customer-portfolios-for-maximum-value/
2025: https://sloanreview.mit.edu/video/building-customer-value-from-theory-to-practice/
Bok
2025: https://direct.mit.edu/books/book/5931/Customer-Portfolio-ManagementCreating-Value-with-a
Annonse
Annonse
