Det ultimate spørsmålet – fleip eller fakta?

I Douglas Adams, skjønnlitterære klassiker «The Hitchiker’s Guide to the Galaxy» er tallet 42 svaret på spørsmålet om «meningen bak livet, universet og alt mulig». Det konkluderes i boka med at svaret er meningsløst fordi spørsmålet ikke er meningsfullt i utgangspunktet. Først når man virkelig forstår akkurat hva man spør om, vil svaret gi mening. Lærdommen er at det er langt vanskeligere å stille «det gode spørsmål» enn å gi «det rette svar»!

Ole Martin Andersen

Om forfatteren

Fordi vi markedsanalytikere lurer på så fryktelig mye, så stiller vi også forbrukere veldig mange spørsmål (noen til respondentenes store fornøyelse eller irritasjon). Vi lurer på om de har sett reklamen vår og hvor godt de likte den? Hvilke merker de kan huske navnet på, og hvilket de planlegger å kjøpe neste gang? Vi lurer på om de har vurdert en konkurrent i det siste, og hvilke kjøpsplaner de har? Vi lurer på om de er fornøyd med servicekvaliteten, og ikke minst, om de vil anbefale oss videre?

Dette er bare et lite knippe av spørsmål, og alle er de både relevante og viktige, alt etter hva vi ønsker svar på. Jeg ønsker her å se nærmere på ett av de vanligste spørsmålene, og det er spørsmålet som danner selve grunnlaget for «Net Promotor score» (NPS). NPS har gått som er farsott siden 2003 da Fred Reichheld lanserte begrepet i Harward Business Review i artikkelen «The One Number You Need to Grow».

Som markedsanalytiker får man lett inntrykk av at alle store og kjente selskaper som Apple, Phillips, GE etc. har implementert modellen, med store positive effekter som resultat. Likevel vil onde tunger ha det til at NPS ikke er noe mer enn en «hype» – omtrent like kraftig overvurdert som Justin Biebers sangstemme!

La oss derfor ta en nærmere titt på NPS, og samtidig se hvor godt kartet stemmer med terrenget, nærmere bestemt, hvor godt fungerer NPS for det norske digital-TV markedet?

Hva er Net Promotor score (NPS)?

De aller fleste bedrifter ønsker fornøyde og lojale kunder, og derfor gjennomfører også de aller fleste kundetilfredsundersøkelser. Undersøkelsene varierer i innhold, omfang og fokus, men har ofte det til felles at det stilles mange spørsmål. Helt unødvendig, om vi skal høre på Reichheld. Påstanden er at det er tilstrekkelig å stille kun ett spørsmål – det ultimate spørsmålet:

«På en skala fra 0-10, hvor sannsynlig er det at du kommer til å anbefale oss (produktet/merket) til en venn eller kollega?» Noen selskaper følger opp med ett ytterligere spørsmål: «Hva er hovedårsaken til svaret du ga?»

Alt etter hva respondenten svarer, så segmenteres hun i ett av tre segmenter. De som har svart 9 eller 10 får merkelappen «ambassadører». De som har svart 7 eller 8 er «passive», mens de resterende får merkelappen «kritikere». NPS beregnes ved å trekke «kritikerandelen» fra «ambassadørandelen». Hvis et selskap har 40 prosent ambassadører og 30 prosent kritikere, så beregnes NPS til 10 prosent.

«Ambassadørene» kjennetegnes ved at de er fornøyde, lojale og av at de snakker positivt om selskapet. Ved lansering av nye tjenester er det disse kundene som kjøper først. Dessuten gir de gjerne tilbakemeldinger og kommer med konstruktive anbefalinger. Kort sagt er det slike kunder alle selskaper drømmer om, og man bør derfor gjøre alt man kan for at flest mulig kunder blir «ambassadører».

«De passive» anbefaler sjelden selskapet videre, og om de gjør det, er det uten entusiasme. Dersom en konkurrent kommer med et godt tilbud, så er de gjerne raske til å bytte leverandør. De passive har derfor lav langsiktig verdi for selskapet.

«Kritikerne» er misfornøyde og irriterer seg over hvordan bedriften har behandlet dem. De klager hele tiden og driver dermed kundeservice-kostnadene opp. De snakker gjerne negativt om deg, og venter bare på første mulighet til å velge en konkurrent. De er med andre ord anti-tesen av «ambassadørene». På samme måte som «ambassadørene» er en ressurs for bedriften, så er «kritikerne» en tilsvarende kostnad både i et økonomisk- og i et omdømmeperspektiv.

Den dristige påstanden er altså at kun ved å stille dette ene spørsmålet, så vil man få svar på svært mange problemstillinger, både av strategisk og taktisk art. Likevel, eller kanskje nettopp derfor, mangler det heller ikke på kritikere av NPS-tilnærmingen. La oss se nærmere på de vanligste innvendingene.

Kritikk av NPS-tilnærmingen

Noen kritiserer hele modellens utgangspunkt. Modellen skal gi en rekke svar, men hvorfor ta utgangspunkt i et hypotetisk spørsmål om hva folk sier at de vil gjøre, når man kan måle de samme tingene både gratis og (forholdvis) nøyaktig gjennom analyse av faktisk kundeatferd. Ved å analysere kjøpsatferd ser vi hvilke kunder som kjøper flere produkter, og hvem som er lojale over tid. På samme måte vil analyser av sosiale nettverk fortelle hvor mange som anbefaler, og sågar se hvem som anbefaler hva til hvem. Denne type kritikk går altså ikke på modellen som sådan, men er snarere et uttrykk for ulike analytiske fagmiljøers forskjellige tilnærming til de samme problemstillingene.

En annen type av kritikk retter seg mot modellens validitet. Noen er opptatt av at skalaen er «skjev». Hvorfor går den fra 0-10, og ikke fra -5 til +5? Andre påpeker at det blir feil å danne ett av segmentene ut i fra to svaralternativer («ambassadørene» 9-10), og et annet ut i fra syv svaralternativer («kritikerne» 0-6). Andre igjen kan vise til at skalaen som benyttes ikke er kulturelt universell. Å gi en «nier» betyr for eksempel ikke det samme i Italia som i Brasil.

Den mest grunnleggende kritikken går likevel på at modellen rett og slett ikke holder hva den lover. Et viktig premiss i modellen er at «ambassadørene» er mer lojale enn andre kunder, og dette er forklaringen på hvorfor NPS er viktig også for bedrifters økonomiske resultater. Eksistensen av denne sammenhengen er så sentral, at dersom den ikke finnes, så sprekker modellen som trollet i sola.

Jeg ønsker derfor å undersøke akkurat denne sammenhengen for det norske digital-TV markedet.

NPS og norske digital-TV kunder

La meg først forklare hva jeg mener med «det norske digital-TV-markedet». I denne sammenhengen tenker jeg på markedet som består av aktører som Get, Altibox, Viasat, Canal Digital, RiksTV, Viaplay, TV2 Sumo, Netflix, HBO med flere. Aktører som har det til felles at de selger TV-innhold til norske forbrukere.

Som nevnt tidligere, vektlegges det at NPS-segmenttilhørighet forteller mye om kunders fremtidige atferd. Kanskje aller viktigst er det at «ambassadørene» er mer lojale enn andre kunder. Ved å benytte en tilsvarende segmentering som NPS, og ved å sammenlikne resultatene med RiksTV-kundenes faktiske kundelojalitet, har jeg sett nærmere på hvordan tilnærmingen passer for dette markedet.

Her må det skytes inn at RiksTV ikke benytter NPS, men i stedet en lojalitetssegmentering utviklet av Perceptor. I denne modellen deles kunder inn i segmentene «ambassadører», «nøytrale» og «desertører» ved hjelp av to spørsmål. Den største forskjellen mellom modellene er at mens man i NPS snakker om «kritikere», så er det tilsvarende segmentet i Perceptor-modellen «desertører» – kunder som planlegger å avslutte kundeforholdet.

Vi synes heller ikke det er hensiktsmessig å operere med en indeks, eller KPI, slik man gjør i NPS. Årsaken til dette er at en slik indeks ofte skjuler det som virkelig er interessant. For eksempel kan to selskaper med samme NPS-indeks være i svært forskjellig situasjon. Et selskap som både har en stor andel «ambassadører» og en stor andel «kritikere» (men få «passive»), kan få samme indeks som et selskap som har få «ambassadører» og få «kritikere», men mange «passive». Dette er to helt forskjellige utgangspunkt som krever ulik tilnærming, men innsikten kan lett forsvinne i en indeks. Slike indekser er kanskje nyttig som KPI’er for ledergruppen i et selskap, men egner seg dårlig for kundeinnsikt.

Spørsmålet er altså hvor godt lojalitets-modeller evner å si noe om faktisk kunde-atferd. På overordnet nivå fungerer tilnærmingen helt glimrende. Vi finner for eksempel en klar sammenheng mellom bedriftenes andel «desertører» og estimerte churnrater. Selskapene med størst andel «desertører» har også det høyeste kundefrafallet, relativt sett. Å minske andelen desertører er derfor viktig, også ut i fra et økonomisk perspektiv. Man bør derfor prioritere å finne ut hva som «skaper» desertører, og deretter fokusere på tiltak som fjerner misnøyen. Mest sannsynlig involverer løsningene mange prosesser i organisasjonen, fordi misnøye bare sjelden kan forklares ved en enkel hendelse alene.

Når det er sagt, finner vi ikke like klare sammenhenger på individnivå. En enkel indeks, som for eksempel NPS, klarer ikke alene å fortelle hvem som kommer til å si opp abonnementet. Til det er digital-TV-markedet alt for sammensatt, og sammenhengene for komplekse. «Faktura-forvirring» alene er kanskje ikke tilstrekkelig for å si opp, men dersom du ikke kommer igjennom på kundesenteret, så er kanskje dette dråpen som får begeret til å flyte over. En kundes lojalitet er ofte en funksjon av flere slike hendelser, og derfor jobber vi med å inkludere lojalitet-indeks i multivariat modellering av fremtidig kundeatferd. Vår erfaring er med andre ord at et enkelt lojalitetsmål alene ikke er tilstrekkelig for å forklare kundeatferd, og slik sett er NPS-tilnærmingen en lite hensiktsmessig overforenkling.

Så for å svare på mitt innledende spørsmål – stiller vi det rette spørsmålet?

Erfaringen så langt kan oppsummeres på følgende måte: Lojalitetsskåre er en bit i et stort puslespill, hvor analytikeren er selve «Puzzle-master’n». Hverken NPS eller noe annet spørsmål gir svar på meningen bak livet, universet og alt mulig – men det hjelper oss et lite stykke på veien.

Livet er herlig!

Andre artikler du kan være interessert i

Se alle artikler

Segmenteringsutfordringer – del 3

Har du en god segmenteringsmodell?

fagartikkel, tema-artikkel

Segmenteringsutfordringer – del 2

Hvilken segmenteringsmodell bør du velge?

fagartikkel, tema-artikkel

Segmenteringsutfordringer

- Det er få ting i markedsanalysefaget som er så lett i teorien og så vanskelig i praksis som segmentering, skriver…

fagartikkel, tema-artikkel