Denne artikkelen er langlesing.
Det er få ting i markedsanalysefaget som er så lett i teorien og så vanskelig i praksis som segmentering. Det er flere grunner til at god segmentering kan være krevende. En av disse utfordringene er at segmentering både kan være taktisk- og strategisk, og at det kan være vanskelig å skille mellom disse.
«Alle» som jobber med markedsføring vet hva segmentering er. Segmentering er å dele opp et større heterogent marked, opp i mindre, mer homogene delmarkeder. Men jo mer du jobber med segmentering, jo mer utfordrende er det å få det til i praksis.
Selnes og Landseng bruker litt andre begreper når de skriver om segmentering. De kaller det for makro- og mikrosegmentering. Makrosegmentering er når kunder har ulike behov og tilsvarer strategisk segmentering. Mikrosegmentering når kunder reagerer ulikt på markedsføringsaktiviteter, og er en form for taktisk markedsføring
Utfordringen for oss som jobber med segmentering er at vi ikke er flinke nok til å skille mellom strategisk- og taktisk segmentering.
Hva er strategisk segmentering?
Keller og Kotler skriver i sin lærebok Marketing Management, selve bibelen innen markedsføringsfaget, at S-T-P prosessen er grunnlaget for all merkevare- og markedsstrategi (side 297). S-T-P står for (S) segmentering, (T) målgruppe (target group) og (P) posisjonering.
Tanken er at du først må kartlegge markedet i segmenter med ulike behov. Deretter skal du velge et segment som din målgruppe. Til slutt skal du posisjonere merkevaren som relevant for målgruppen, men forskjellig fra konkurrentene.
Kunder har ulike behov og betalingsvilje. Dette er grunnlaget for segmenteringen. De grunnleggende behovene er, i de fleste bransjer, stabile over tid. Sterke merkevarer bygges over tid. De forstår behovene til målgruppen og er flinkere enn konkurrentene til å være relevante og gi målgruppen det de vil ha. Siden det tar tid å utvikle sterke merkevarer og behovene er relativt stabile, går det lenge mellom hver gang en merkevare har behov for å gjennomføre en S-T-P prosess.
Et eksempel er Rolex. Det er lenge siden de fant at det var et marked av folk som var villige til å betale mye for klokker av god kvalitet. Rolex trenger ikke gjøre en ny segmentering for å finne sin merkeposisjon. Det kommer nye konkurrenter og merkepreferanser endrer seg, men Rolex trenger kun å gjøre mindre justeringer for å være relevant for målgruppen.
I sin artikker «What is strategy» skiver Porter at bedrifter må skille seg fra konkurrentene for å få langsiktig lønnsomhet. En av tre måter å skille seg fra konkurrentene, er å rette seg mot en kundegruppe. Dette kaller Porter for behovsbasert posisjonering, og det starter med en segmentering. De som er best på å forstå og betjene behovene til kundegruppen, får strategisk fordel som er vanskelig for konkurrentene å kopiere.
Hva er taktisk segmentering?
Taktisk segmentering brukes til å målsette tilbud og kampanjer. Kundene kan ha de samme grunnleggende behovene, men er ulike steder i kjøpsprosessen, eller reagerer på ulike typer av annonsebudskap.
Målet er at det riktige budskapet vises til den riktige personen i riktig kanal på riktig tidspunkt.
Et eksempel er Elkjøp. De har en dominerende posisjon i markedet for forbrukerelektronikk og hvitevarer. Den strategiske posisjoneringen er tydelig. De ønsker både å selge TV og kjøleskap, så de bruker taktisk segmentering slik at tilbudene ser forskjellige ut.
Taktisk segmentering er ikke like stabil som strategisk segmentering. Hvor vi er i kjøpsreisen og hvordan vi reagerer på annonser og tilbud endres over tid. Enkelte virksomheter bruker maskinlæring og logaritmer til en løpende oppdatering av segmenteringsmodellen.
Når de som jobber med konverteringsoptimalisering, digital markedsføring og CRM-analyser jobber med segmentering, så bruker de mest tid på taktisk segmentering ved å forbedre kampanjer.
Klarer vi å skille mellom taktisk og strategisk segmentering?
Når det går lenge mellom hver gang en virksomhet gjør hele S-T-P prosessen og velger en merkevarestrategi, mens de relativt ofte lager nye modeller for hvordan de kan overtale målgruppen i kampanjer og komme med varianter av produkter, vil de fleste segmenteringsprosjektene vi som markedsanalytikere jobber med være en variant av taktisk segmentering. Vi analyserer kundelojalitet, vi ser på demografi og sosioøkonomiske forhold.
Når vi jobber i disse segmenteringsprosjektene, kan det blir vanskelig å skille mellom taktisk og strategisk segmentering. Det er lett for oss om jobber i et taktisk segmenteringsprosjekt å ønske at vi også klarer å påvirke merkestrategien.
Når blir segmentering vanskelig?
Mange merkevarer ønsker å jobbe med flere segmenter med ulike behov. Coca-Cola gjør dette ved å ha flere merkevarer. De har merkevarer som Coca-Cola, Fanta, Sprite, Urge, Bonaqua, Burns og mye mer. Sett utenfra ser det likevel ut som om Coca-Cola sliter med segmentert energidrikk. De møter sterk konkurranse fra spesialister på energidrikker som Red Bull og Monster. Red Bull har rett og slett en bedre forståelse av målgruppen og klarer å være mer relevant. Derfor blir de også en sterkere merkevare.
Tim Ambler ved London Business School, sa på Markedsanalysens dag for en del år siden, at bedrifter bør jobbe med et segment, ikke flere. Selvsagt kunne de tilby ulike varianter av produkter, men alle burde ta utgangspunkt i en merkeposisjon. Han brukte BMW som et eksempel på en vellykket merkevare som hadde fulgt denne strategien, samtidig som han stilte spørsmål ved at de hadde Mini i porteføljen.
For enkelte virksomheter er dette valget ekstra vanskelig. Virksomheter som Vinmonopolet, Ruter, Vy og NRK har et samfunnsoppdrag. De skal betjene flere målgrupper med ulike behov. De kan ikke gjøre en segmentering, velge en målgruppe og bygge en posisjon, for de må betjene flere segmenter samtidig.
NRK har TV-program som retter seg mot ulike målgrupper med ulike behov. Sett fra utsiden virker det som om de har en strategisk segmentering for merkevaren, og så at de ofte klarer å lage TV-program med utgangspunkt i en taktisk segmentering som ser ut til å fungere.
Mange segmenteringsmodeller
En annen utfordring er at bedrifter jobber med flere segmenteringsmodeller samtidig. Noen segmenterer kunder eller størrelse, lønnsomhet eller lojalitet, andre etter behov eller brukssituasjoner. Hva er det som er den styrende segmenteringsmodellen?
Et eksempel fra Telenor Bedrift, var at de både hadde en segmentering med store, mellomstore og småbedrifter, samtidig som de hadde bransjeløsninger, og skilte mellom direkte- og partnersalg. Disse tre måtene å jobbe på ble som en matrise, som ser ut til å fungere for Telenor. I andre bedrifter er ikke forholdet mellom de ulike segmenteringsmodellene like avklart, og noe som kan skape utfordringer.
Hva bør du gjøre for å lykkes med segmentering?
Segmentering er et stort og krevende tema. Her er noen tips til hvordan du kan lykkes med å jobbe med strategisk og taktisk segmentering.
- I strategisk posisjonering må du tørre å velge en målgruppe. Det betyr også at du må velge bort andre målgrupper. Det er kun på denne måten du kan få fordelen som Porter nevner, at fordi du kjenner målgruppen bedre enn konkurrentene, så klarer de ikke å kopiere deg.
- Du må skille mellom strategisk makrosegmentering og taktisk mikrosegmentering. Når du jobber med taktisk mikrosegmentering er det fristene å bevege seg opp på strateginivået, men hvis du gjør det risikerer du å rote til strategien.
- Vær tydelig på rollen til de ulike segmenteringsmodellene som er i bruk samtidig. Hva er den overordnede modellen som er styrende for merkevarene, og hvordan støtter de ulike formene for taktisk segmentering opp om denne posisjonen.
- Husk at de fleste segmenteringsprosjekter er taktiske. Det handler om å kommunisere riktig budskap, til riktig person, i riktig kanal til riktig tid.
Referanser:
Kotler, P., og Keller, K. L. (2012). Marketing Management, 14utgave, Global edition, Pearson
Porter, M. E. (1996) What is strategy, Harvard Business Review (November–December 1996)
Selnes, F., og Landseng, E. (2021) Markedsføringsledelse, Fagbokforlaget.
Ambler, T. (2009) på Markedsanalysens dag (MAD)