Slik var Strategidagen 2023:

Hvordan skape vekst i vanskelige tider 2.0?» Det var hovedtemaet på strategidagen 2023 som ble arrangert av Strategi- og analyseforeningen den 11.mai. Deltakerne fikk en solid dose med kloke og gode råd fra et skikkelig toppsjikte av dyktige foredragsholdere som vet hva de snakker om. Ikke bare om overordnet strategi, men også om konkrete verktøy og operative tiltak. Her får du en samlet oppsummering fra alle de 8 foredragene.

Konferansier Pelle Stensson fra Oceanis Norge satte agendaen og guidet det nesten fullsatte lokalet på Mesh trygt gjennom dagen. Foredragsholderne var ingen ringere enn Erik Ringen Skjærstad fra Musti, Fredrik Barth fra Vill Arkitektur, Bente Kvam Kristoffersen fra Trigger, Aina Lemoen Lunde fra DNB, Kristian Norheim fra Skagerak Energi, Trond Bentestuen fra Løvenskiold Handel/Maxbo, Agnete Fredriksen fra Nykode Therapeutics og Chris Hovde fra Telia.

Glødende engasjement og vekst for en av Nordens ledende retailere

Erik Ringen Skjærstad, Adm. dir i Musti

Det var glød hele veien da Adm.dir. Erik Ringen Skjærstad i Musti i åpningsforedraget delte vinneroppskriften som har gjort Musti til Nordens lende aktør innen «pet retail». I all ubeskjedenhet viste han skrytelisten med høydepunkter fra Musti som norsk varehandels nest raskest voksende retailer siste 5 år, høyt internasjonalt nivå på kundeservice og finalist i NCSC sin kåring av årets butikkjede. Med 74 butikker i Norge og drømmen om milliarden i sikte kunne den sporty karen fra Løten fortelle at selskapet som i dag er børsnotert i Helsinki, i 2016 prøvde å forstå hva denne bransjen handlet om. Måtte forstå mekanismene og handleopplevelsen. De måtte beskrive så godt som mulig og oppdaget blant annet at lojaliteten til fór er høy og at mange er nesten mer glad i dyr enn i folk.

Musti så tydelig hva som kjennetegnet bransjen og grep en ulik mulighet. Oppskriften ble å tenke nytt.

De tre viktigste drivkreftene for den nye strategien var kreativitet, ingen kompromisser og knallhard gjennomføring. Erik Ringen Skjærstad var tydelig på at strategier som ender opp med kompromisser flytter ikke kunder. For Musti var det viktig å ta strategien helt ut, helt kompromissløst, med et tydelig veivalg for å stå ut i markedet. Og så må man ruste organisasjonen for stor gjennomføringsevne. Å få på plass en «menneskestrategi» der kultur og HR satte menneskene først. «Glød» ble konseptet som er essensen av alt Musti står for. Strategien ble å sette «Glød» i system og implementere glød i alt Musti gjør; internt, hos menneskene, i butikkene, i markedsføring, på fester, i sosiale medier mm. Vi måtte ansette mennesker, lage en servicestandard og skape kundeopplevelser som gløder, glødet Ringen Skjærstad. «Musti Group ecosystem» er lojalitetskonseptet som samler pet spa, trening, forsikring, mat, utstyr, puppy dates og mye mer. Med stort engasjement fortalte han også hvordan de har hentet massevis av tilbakemeldinger fra kundene, og hvordan de lager markedsføring og kundekommunikasjon ut av dette, der alt handler om glød. Og nesten som en selvfølge har kjæledyrsjefen fra Løten skrevet over 300 glødende lørdagsmail til sine medarbeidere de siste 6 årene. På spørsmålet om hva byråene må og ikke må gjøre i sine pitcher svarer han: Slutt å vise dyrene deres! Vis forståelse for businessen!

Bærekraft og sirkulære løsninger som premissgiver i byutvikling

Fredrik Barth, Daglig leder i Vill Arkitektur

Vi må forstå problemene vi står i, og jobbe med selve problemene og ikke konsekvensene av problemene, var hovedbudskapet fra den prisbelønnede arkitekten og byutvikleren Fredrik Barth. Til daglig er han daglig leder i Vill Arkitektur. Han snakket om bærekraft som premissgiver for byutvikling og om viktigheten av å tenke utenfor boksen. Og om riktig svar på feil spørsmål. Med et brennende engasjement for sirkulærøkonomi, materialbruk og sense of urgency påtekte Barth at vi også må våge og feile. Kanskje mer enn folk flest har han erfart at innovasjon er slitsomt, men Fredrik Barth vet også at vi er i en tid der vi må innovere eller bare sakte forsvinne bort. For hvor ofte har vi ikke hørt at «noen må gjøre noe». Men tenk om det er «vi» som er noen, utfordret han.

Bærekraftig byutvikling handler ifølge Barth om å tilrettelegge for en miks av det folk trenger. Han trakk også frem interessante modeller som viste prisdrivende faktorer for bærekraftig byutvikling.

Barth og arkitektene i Vill har et mål om å løse alle de tingene som noen må løse, men som få hittil ikke har tatt tak i. Vel vitende om at byggebransjen står for rundt 40% av klimautslipp er han pådriver for resirkulering og nye konstruksjoner av rester fra skip og oljeinstallasjoner, uten utslipp og til akseptable kostnader. Som eksempel på dette viste han hvordan de har laget kubbegulv av restmaterialer som både er uten utslipp og samtidig rimeligere enn nye produkter.

Er kriseledelse den nye normalen?

Bente Kvam Kristoffersen, daglig leder og partner i Trigger

Det spørsmålet stilte Bente Kvam Kristoffersen, daglig leder og partner i Trigger. Vi er jo nærmest i krise hele tiden, fortsatte hun. – Det er jo alltid noen sklitaklinger som kommer uventet. Hun kom for å snakke om hvordan vi kan beholde tillit i egen organisasjon når tøffe beslutninger må tas. Trigger ble i 2016 kåret til verdens beste PR-byrå. I tråd med store vekst og ekspansjonsplaner var ambisjonene skyhøye. Kort tid etterpå gikk selskapet på en kjempesmell og måtte nedbemanne. Selskapet satset høyt, men tapte stort. Hva skjer med tilliten når alt rakner? Finnes det en oppskrift eller quick fix på tillit? Svaret er nei, fortalte Kvam Kristoffersen.

Hennes erfaring er at kultur og fag er like viktig som økonomi. Leverer du ikke som leder gir folka dine deg sparken, hevder hun. Det ble viktig å lytte. Alle ble hørt. Vi hadde full åpenhet om feilene vi hadde gjort og hvorfor de hadde skjedd. Vi snakket også om ambisjonene våre videre, tross den tøffe motgangen. Det er superviktig med ærlighet, påpeker byrålederen. En snuoperasjon tar tid og handler veldig lite om flaks eller uflaks. Det handler om å være godt nok forberedt. For Trigger tok det 6 år, inkludert en pandemi med nye snubletråder før vi kunne feire skikkelig igjen, fortalte Bente Kvam Kristoffersen.

Vinneroppskriften ligger i dyp forståelse av at bedriftskulturen er selve gullet: Folk+fag+kultur=konkurransefaktor. Kulturen er gullet. Balansen mellom høyt faglig nivå og det som er gøy. Skape sosial tilhørighet. Ler du mye og er trygg orker du mer, fortalte hun. For jobben er identiteten til folk. En viktig del av livet vårt. Det er på jobb vi utvikler oss som fagpersoner, finner venner og bygger karriere. Når vi lykkes med å få til dette er våre ansatte de beste ambassadørene, og kundene merker når folk har det bra.

Avslutningsvis viser Bente Kvam Kristoffersen at Trigger har satt nye mål. I strategien for å nå disse trekker hun frem tre fokusområder de alltid vi ha fokus på:

1. Tillit + psykologisk trygghet = konkurransekraft
2. Vi tror ikke på flaks eller uflaks
3. Analyser risiko

Innsiktsbasert markedsføring er nøkkelen

Aina Lemoen Lunde, Divisjonsdirektør for Konsern Merkevare, Marked og Salg i DNB ASA

Aina Lemoen Lunde, divisjonsdirektør for merkevare, marked og salg i DNB kom på scenen med et tydelig budskap om viktigheten av å ha innsikt i problemstillingen man står overfor. – Man må også ha høye ambisjoner med hva man vil oppnå, i tillegg så må man ha høy gjennomføringsevne, fortalte hun.

Hva vil kundene ha? Hva trenger kundene, og hva bør kundene få som de ennå ikke vet om? Og hvor treffer vi kundene? Gode svar på slike spørsmål ligger i solid innsikt og kunnskap. Og da trenger vi gode metoder og gode kilder, fortalte Lemoen Lunde. – En viktig læring er å bruke flere kilder. Ikke bare bruk de kildene som den digitale markedsføringen viser, påpeker hun. Det er alltid mer å lære!
Fagprinsipper for markedsføring må ta utgangspunkt i gode metoder og gode kilder. Det ble nevnt en rekke eksempler som i sum bør lede til svar på tre grunnleggende spørsmål:

1. Hva er kundens behov? Verdiforslag.
2. Hva engasjerer kunden? Kommunikasjonskonsept.
3. Hvor beveger kunden seg? Økosystem.

Når disse tre spørsmålene er besvart så handler det om implementering, måling og evaluering i det etter hvert ganske avanserte kretsløpet for innsiktsdrevet markedsføring, avsluttet Lemoen Lunde. «Hun investerer» ble brukt som eksempel på en viktig innsiktsbasert satsing der DNB har brukt disse prinsippene i praksis.

Lemoen Lunde minnet oss om markedsføringshistorien som har tatt oss gjennom produksjons-, salgs- og markedsorientering og frem til dagens samfunnsorientering, der innsiktsbasert markedsføring mer enn noen gang er helt avgjørende for å lykkes. Innsikt basert på data med massevis av løsrevet fakta fra mange ulike kilder, informasjon fra klustring av data og utvikling av ny kunnskap var flere av tingene Lemoen Lunde var innom.

Energi – fra lite interessant til høyrelevant og engasjerende

Kristian Norheim, Konserndirektør – kommunikasjon og myndighetskontakt i Skagerak Energi

Som konserndirektør for kommunikasjon og myndighetskontakt i Skagerak Energi har Kristian Norheim fått kjenne på kroppen hvordan det er å stå i stormen med rekordhøye strømpriser. Skal vi nå de målsettingene vi har satt må vi tørre å stå i stormen, fortalte han. For når strømprisen økes, svekkes kraftnæringens omdømme og vice versa (ref Kantar). Selv om nøkkeltallene fra bransjeindeksen høsten 2022 viste at det da var stabilitet som preget totalbildet så viste den også ny bunnotering innen pålitelighet, innovasjon, informasjon og serviceinnstilling. Energi har gått fra å være lite interessant til å bli høyrelevant med stort engasjement hos folk flest.

Norheim trakk fram sitatet «Alle har en plan inntil de får seg en på tygga», fra bokseren Mike Tyson. – Strategi må være så kort, tydelig og konkret at den sitter i knollen, fortalte han. Du må kunne den og forstå den. I kortversjon. Du kan ikke gå rundt å huske eller å lese en lang strategi. Du må kikke opp og følge med rundt deg, følger han opp. En viktig del av strategien til Skagerak Energi er å være til stede lokalt. Han viste frem jentelaget til Odd Ballklubb, der Skagerak Energi er generalsponsor. Hos oss har toppsjefen blitt lagleder og vi har etablert månedens lagspiller som en fin markering hver måned.

Når det gjelder virksomhetens strategi er det den forenklede merkeplattformen som gjelder i det daglige, fortalte Norheim. Den oppsummerer hva vi står for og hvordan vi ønsker å fremstå, fortsatte han. Ledestjernen å være «på lag med en grønn fremtid». Og den ønskede posisjonen er å være en «katalysator for grønn omstilling», noe som innebærer å være en nytenkende leverandør av ren energi for velferd, vekst og utvikling. Formålet er å utvikle samfunnet, der klimavennlige energibærere er nøkkelen til å skape et grønnere samfunn. For å få opp farten på denne utviklingen har vi folk med denne kunnskapen og engasjementet, kunne Norheim fortelle. Skagerak Energi skal være en energipartner som aktivt bidrar til fornybare og klimavennlige løsninger, til glede for hele samfunnet. Og vi er opptatt av å ha en personlighet som kjennetegnes ved at vi er entusiastiske, folkelige og modige.

Norheim trakk også frem de tre merkeløftene fra merkeplattformen:

1. Grønne løsninger: Å tilby bærekraftige løsninger til folk og bedrifter.
2. Næringsutvikling: Å hjelpe kundene til å lykkes med sine mål.
3. Samfunnsbidrag: Skagerak Energi er eid av «folk flest». Når vi har suksess, så påvirker det også samfunnet rundt oss.

«Ren energi» og «helt fornybar energi» er en superkraft som kan endre verden til det bedre. Jobben er å gjøre denne superkraften tilgjengelig, fortalte han. Det krever bevisstgjøring og samarbeid og her skal Skagerak Energi være en partner og rådgiver for alle som vi være med på energirevolusjonen og det grønne skiftet, avsluttet han.

Det er i dårlige tider man skaper konkurransekraft

Trond Bentestuen, Adm. dir. i Løvenskiold Handel / Maxbo

Trond Bentestuen har lang fartstid som toppleder og delte 8 viktige lærdommer fra å jobbe med å skape konkurransekraft og endring i selskaper som Telenor, Expert, DNB, REMA 1000, og nå: Maxbo – Løvenskiold Handel.

1. En strategi må være solid forankret i en felles virkelighetsforståelse og skape et skjebnefellesskap. Vi må klare å bli enige om hvor vi er hen. Vi må tåle brutal ærlighet og å bli beskylt for å være negativ. Det er helt normalt for oss mennesker at vi har veldig lyst til å gå rett på løsning og tiltak, uten en skikkelig virkeligforståelse. Hvordan ser det egentlig ut? Skjebnefellesskapet betyr at det må bety noe for alle – må være relevant – Hva betyr dette for meg?
2. En reise fra A til B: Hva er det vi egentlig vil få til? Hvordan ser det ut når vi er fornøyd? Dette er en kjernekomponent i enhver strategi. Viktig å lage egne treningstrapper for å formulere reisen fra A til B. Du må vite hvor du starter reisen og hvor du lander hen.
3. En strategi må gjøres forståelig og relevant for alle som jobber i organisasjonen. Folk lurer på hva jeg skal gjøre annerledes i morgen? Adferdsendring er krevende, poengterte han. Han fortsatte med å si at den berømte heispitchen er helt ubrukelig. Det å sette seg ned med folk og reflektere sammen er viktig.
4. Begeistring er en sterkere drivkraft enn frykt, og mye morsommere å jobbe med. Han kunne fortelle at det ikke var mye glede å spore i strategidokumentene da han var i Telenor og at DNB var veldig prosesstyrt. Og at Vipps startet som en trussel fra Mobilepay fra Danmark, som ble møtt med begeistring og senere ble en kjempesuksess.
5. Fra resultat til prestasjonsfokus for å realisere strategi. Her løftet Bentestuen frem viktigheten av være tydelig på hvilke prestasjoner som må være på plass for at vi skal realisere målene våre.
6. “It´s the team, stupid!” Vær obs på «stafettpinneoverlevering». Det holder ikke å si «Jeg har jo gjort jobben min, nå må du ta din del». Vi må sørge for mye bedre kollektiv samhandling, poengterte Bentestuen.
7. Ledere som går foran og viser vei, samtidig som du gir rom og anerkjenner folk. Som leder må du bekjenne deg til dette, fortalte han.
8. Kommunikasjon til markedet, skaper hastighet, mot og dedikasjon internt. Vi må tørre å ta risiko. Vi må tørre å tro på at vi kan løse oppgavene, avsluttet Bentestuen.

Innovasjon og strategi i start-up selskaper med sterk global konkurranse

Agnete Fredriksen, Vitenskapelig direktør i Nykode therapeutics

Å lykkes i Biotekindustrien er svært krevende, tar lang tid og sjansen for å lykkes er liten. Det kunne Agnete Fredriksen fortelle mye om i sitt foredrag. Som gründer og vitenskapelig direktør i Nykode Therapeutics tok hun oss med på en imponerende reise. Fra den spede starten med 5 personer og en idé om å lage en skreddersydd vaksine til hver pasient, til å bli Norges største bioteknologifirma med over 200 millioner USD på bok og store samarbeidsavtaler med anerkjente legemiddelselskaper til en verdi av mer enn 1,6 Billion USD + royalities. Norges første enhjørning innen Biotek, med teknologi som kan benyttes til å forbedre og kontrollere immunresponsen til spesifikke sykdommer som kreft, infeksjonssykdommer og autoimmunitet.

Fredriksen fortalte at biotek-industrien karakteriseres av:

1. High-tech. En kunnskaps- og teknologi-intensiv industri under konstant endring.
2. Krever mye investeringer. Det koster i snitt 1-3 milliarder USD å utvikle et nytt legemiddel.
3. Langt utviklingsløp. Det tar gjerne mellom 8-15 år fra forskning til gjennomføring av kliniske studier.
4. Høy risiko. Det er lav suksess-rate, ca 5-10%, og risikoen er vanskelig å forutsi da biologi er uforutsigbart
5. Høye inntekter. For de produktene som når markedet, er det ofte et globalt marked og relativt store marginer

Det tar med andre ord lang tid og sjansen for å lykkes er liten, fortalte hun. Også tatt i betraktning at det finnes et høyt antall bioteknologiselskaper som stort sett står for utvikling og innovasjon, mens det er relativt få og store legemiddelselskaper som tar over og kjører produktene ut i markedet gjennom sitt maskineri.

De viktigste take-aways fra Agnete Fredriksen var å være åpen for endringer. For verden endrer seg. Konkurrentene endrer seg. Mulige partnere endrer seg. Egne data endrer seg. Finansene endrer seg. Antall ansatte endrer seg. Vi har simpelthen ikke mulighet til å ignorere endringer, fortalte hun.

Agnete Fredriksen avsluttet sitt foredrag med å snakke om de viktige avgjørelsene. En feil avgjørelse i vår business kan få enorme konsekvenser. Det er OK å feile på grunn av biologi, men ikke på grunn av dårlige avgjørelser, avsluttet hun.

Ledelse og kultur får oss til å blomstre selv i turbulente tider

Chris Hovde, ansvarlig for ledelse og kultur i Telia

Det siste foredraget ble en herlig vitamininnsprøytning fra Chris Hovde. Som ansvarlig for ledelse og kultur i Telia, med 20 000 ansatte i 6 forskjellige land, er han brennende opptatt av hva som får oss til å blomstre, selv i turbulente tider.

Chris Hovde hevdet at mer enn 70% av større endringer feiler på grunn av kulturelle- eller lederskapsutfordringer. Derfor begynte Telia med å bygge solide lederrollemodeller og utvikle et eget onboardingprogram for alle ledere, ledernes egne ledere og for konsernledelsen. Programmet hadde 4 faser:

1. Bli kjent med det grunnleggende. Introduksjon og hjelp til selvhjelp.
2. Bli introdusert for ledelse i Telia
3. Delta på vårt lederprogram. Ledelse for alle, leder av ledere og konsernledelse
4. Skreddersydd trening for høyt presterende team

For å jobbe med kultur må man forstå hva kultur er, påpekte Hovde. Enkelt sagt så handler kultur om hvordan vi gjør ting hos oss, fortsatte han. – Men vi må også vite hvor vi er på vei, og hvorfor vi er på vei dit. For det er jo folka og kulturen som skal ta oss dit, gnistret han. Da handler det om å beskrive en klar ambisjonsretning om hva vi ønsker å stå for og hvem vi ønsker å bli – våre egne verdier.

Oppskriften på dette ble å starte en «nedenfra-og-opp-bevegelse» for atferdsendring med 400 kulturambassadører. Videre ble det å beskrive hvor vi ønsker å være om 6 mnd og deretter om et års tid, fortsatte han. Bevissthet over hele vårt kulturelle fotavtrykk, små slagkraftige skritt i riktig retning – atferdsendring kommer gjennom handling og praksis på alle nivåer. Og fremgang er når det synlig og følt av «flertallet av folket vårt», fortalte Hovde.

Han viste hvordan Telia har satt sammen et sett med prinsipper som guider mot ønsket atferdsendring. – Endring må skje på organisasjonsnivå, teamnivå og individnivå, påpekte han, og fortsatte med å vise hvordan en kultur er formet som en reise gjennom mange steg som ikke er lineære, men gjentakende eller repeterende. Han viste også tre steg som var kritiske for å forme den fremtidige kulturen i Telia.

Drømmen

«Om vi kan vi kan få alle folka i vår organisasjon til å danse til den samme koreografien, så vil vi dominere en hvilken som helst industri eller bransje, mot hvilken som helst konkurrent, uansett tid. Og ha det gøy på veien.»

Helt siden han var liten gutt har han søkt etter å finne sin egen plass i livet; noe som føles ekte, energisk, variert, unikt, genuint, oppriktig, nært, inkluderende, åpent, imøtekommende, tilgjengelig, personlig og oppriktig. Og det har Chris Hovde funnet. Og han er sterk i troen på at kultur og verdier må gjøres til noe personlig for den enkelte og at det er viktig å hjelpe folk med å finne sine egne verdier.

Hovde fortalte at vår etiske kodeks støtter oss i å gjøre riktig: Hvorfor vi eksisterer beskriver vår mening, og det som guider oss beskriver våre verdier. Hvordan vi skaper verdier beskriver vår strategi. Og hvordan vi leder beskriver våre lederforventninger. Det er også viktig med supporterende aktivitetstrømmer, fortsatte han; kultur og verdier må gjøres personlig, ledere må være gode rollemodeller, kommunikasjon må bidra til inspirasjon og engasjement i endringen. – Og struktur, prosesser og måter å jobbe på må fjerne barrierer og muliggjøre endring.

Fyrverkeriet Chris Hovde avsluttet med å minne om at de guidende prinsippene må være lette å huske og være enkle og aksjonsbasert. Og de må være fleksible nok til å passe alle, men spesifikke nok til å bevege oss i samme retning. Beskrivelsene må være informert av data og innsikt. Gjør du det konkret nok, så funker det. For kraften av 20 000 topp motiverte ansatte har mye større makt driv enn en toppleder som skal bestemme alt, avsluttet han!

Strategidagen ble som sedvanlig avsluttet med hyggelig mingling med noe godt i glasset.

Se video: «4 i baren»

PS!
Foredraget med Elin Schjenken Halvorsen, fra Hovinbyen Sirkulære Oslo (HSO), om Sirkulærøkonomi som drivkraft for Norges største byutviklingsprosjekt, ble dessverre avlyst pga sykdom.