De to dårlige nyhetene er at Norge ligger et godt stykke bak våre naboer og at vi rykker stadig bakover mens våre naboer holder stand. I følge GII er Sveits, England, Sverige, Nederland, og USA de mest innovative hvor Finland og Danmark befinner seg på henholdsvis sjette og tiende plass. Dette gir grunn til ettertanke.
Når vi ser nærmere på tallene ser vi at Norge oppnår en GII-score på 53,8 av totalt 100 – et fall på ca 2 prosentpoeng som gjør at vi faller ned fra 14. plass fra 2014. Vi er rangert som nummer 25 innen området ”Innovation output”, nummer 16 innen ”Innovation input”, og nummer 63 innen ”Innovation efficiency”. Norge er sterk innen områdene ”Institutions” og ”Infrastructure” hvor vi er rangert som nummer 3, men vi er svake innen delområdet ”Knowledge absorbtion” hvor vi er rangert som nummer 71. Norge har med andre ord en nedadgående trend som innovasjons-nasjon og i tillegg en stor spredning i målepunktene av det samme. Dette gir grunn til ettertanke.
I sum har Norge en jobb å gjøre. Men før vi bretter opp armene, og fordi ikke alle er enig i denne type nasjonale målinger, la oss reflektere litt over dem som uttrykk for nasjoners innovasjonsdyktighet og evne. To ting slår meg: de er viktige for å sammenligne, men de har liten operativ verdi for politikere og ledere. Men det er på to andre punkter hvor jeg er grunnleggende uenig i disse målingene:
- Nasjoner er ikke innovative. Bedrifter er.
- Kundenes stemmer inngår ikke i målingene.
Det er bedrifter og deres ansatte som arbeider for å skape verdier for kundene og derigjennom verdier for andre interessenter som for eksempel aksjonærer. De gjør det på to måter: delvis ved å forbedre eksisterende produkter og tjenester (vi kaller disse kvalitetsforbedringene) og gjennom utvikling av helt nye løsninger (som de fleste kaller innovasjoner).
Det er summen av utvikling av nye løsninger og forbedring av eksisterende som er innovasjon. Effekten av innovasjoner er at de øker kundetilførte verdier, øker kundebasens økonomiske verdi og dermed firmaverdien. Vår hypotese er at innovative bedrifter som har høy kvalitet i sine løsninger og oppleves som innovative av sine kunder, er konkurransedyktige. Ved slutten av dagen er det dette innovasjon handler om. Det er derfor ikke sikkert at Norge er den 20 mest innovative nasjonen i verden.
Hvordan kan vi bedre situasjonen?
Inntrykket som dannes, er at vi må måle innovasjonsevne på et annet nivå enn nasjon og på en annen måte enn gjennom selvrapportering. Dette var utgangspunktet for forskningsarbeidet og utviklingen av det som er blitt kalt Norsk Innovasjonsindeks (NII). Med utgangspunkt i forskningssenteret Center for Service Innovation (CSI) ved Norges Handelshøyskole (NHH) jobbet en gruppe forskere med forankring i NHHs fagstab innen markedsføring seg gjennom problemstillingen. Gjennom en rekke dybdeintervjuer ble det tidlig klart at respondentenes opplevelse av en tjenesteinnovasjon var mer aggregert enn hva vi trodde initielt. Denne erfaringen hadde to måle-implikasjoner:
- attributtnivå (hvor detaljert man kan måle innovasjoner) og
- analysenivå (hva skal man måle: tjenesten eller virksomheten).
Løsningen på dette var at vi i vår teoretiske modell inkluderte mål på erfaringer og holdninger: erfaringer med tjenesten og holdning til virksomheten med hensyn til innovasjoner.
Vi definerer en innovasjon som følger: «En hvilken som helst forandring i organisasjonens markedstilbud eller måte å omgås eller informere sine kunder (klienter) på som endrer kundenes oppfatning av tilførte verdier av å være i en aktiv sameksistens eller relasjon med organisasjonen». Med denne definisjonen fanger vi forbedringer i nåværende markedstilbud (tenk endringer i en eller flere av de fire eller syv Pene), lansering av nye løsninger, og ikke minst kundenes oppfatning av innovasjonene gjennom deres subjektive oppfatning av endring i kundetilførte verdier. Den teoretiske modellen inneholder endringer innen fem hovedområder og en innovasjonsimage variabel som vist i figur 1.
For å kunne måle eller estimere den økonomiske effekten av en innovasjon, er kundelojalitet brukt som proxy-variabel for faktisk atferd. Vi tror at denne antatte atferden (adopsjon, prøveadopsjon eller reject; økt eller redusert gjenkjøpssansynlighet, etc.) er forklart gjennom en heuristisk faktor fra holdning til bedriften hva gjelder innovasjoner over tid (frekvens og betydning) og gjennom en oppfatning av bedriftens attraktivitet i markedet målt i forhold til reelle alternativer. Attraktiviteten påvirker gjennom en halo-effekt fra kundenes innovasjons-image av selskapet. Opplevd innovasjonsdyktighet oppdaterer kundenes innovasjons-image av selskapet og påvirkes av oppfattet endring i fem kjerneområder i tjenesten. Om vi bruker en kaffekjede som eksempel, kan vi forklare innholdet i de fem kjerneområdene. Miljømessige endringer er relatert til individuell helse og bærekraftig livsstil. Kjernetjenesten er kvaliteten på kaffeproduktene. Tjeneste-leveransen er fysisk leveranse fra frontperson til kunde og elektronisk. Kundeoppfølging er knyttet til lojalitetsprogrammer. Tjenestelandskap er miljøet hvor tjenesten utspiller og utforming av fysiske lokaler og elektroniske miljøer. Til slutt har vi at det er bedriftene som innoverer. Det er da viktig å avdekke innen hvilke områder de har allokert midler – noe vi avdekker gjennom telefonintervjuer av sentrale ledere i de målte virksomhetene. Alle andre forhold måles gjennom eksisterende kunders erfaringer og opplevelser og erfaringer med virksomheten. Det har vært viktig for oss å se NII som et supplement til pågående målinger av kundetilfredshet gjennom for eksempel Norsk Kundebarometer ved BI. Vi tror at det er kombinasjonen av opplevd kvalitet i leverte varer og tjenester, speilet gjennom grad av kundetilfredshet og kundenes oppfatning av bedriftens innovasjonsdyktighet, som samlet gir et uttrykk for virksomhetenes konkurranseevne. Men det er viktig å fremheve at vi tror at kundene i dag tar tilfredshet og kvalitet for gitt og at fokuset er mer rettet mot endringer over tid og hvilke emosjonelle reaksjoner dette skaper hos kundene. Derfor benytter vi Pluchiks emosjonshjul når vi skal se innovasjoner i et større bilde. Dette er vist i figur 2.
Data fra Norsk Kundebarometer tyder på at gjennomsnittsverdien på kundetilfredshet for utvalget ligger på ca 70 (skala 0 til 100). Det vil plassere målepunktet et stykke ut til høyre i modellen mot Pleased. Men tallet sier ingen ting om det er knyttet til aktive eller passive emosjoner. Forskning på vaner tyder imidlertid på at de aller fleste vil befinne seg i nedre høyre kvadrant: produktene, tjenestene og virksomhetene har blitt rutinepreget og forutsigbare. Vi tror at innovasjoner kan bidra til at denne tilstanden rykkes oppover mot aktive, positive emosjoner for å fremstå som relativt attraktiv i markedet. For ledere betyr dette to ting: hvor stor skal innovasjonen/endringen være og hvor hyppig skal vi introdusere slike endringer. Bruker vi Apple som eksempel har vi lært oss at det i september hvert år kommer nyheter (frekvens). Styrken i innovasjonen alternerer mellom større og mindre annet hvert år. I 2016 forventer kundene at en ny iPhone 7 lanseres siden det i 2015 ble lansert en iPhone 6S (som var en mellom-sesong).
Med en systematisk måling på virksomhetsnivå mener vi å kunne få frem hvorvidt norske virksomheter er innovative slik deres kunder opplever det. Dette vil gi oss tre ting:
- Virksomhetene kan bedre avdekke innen hvilke områder de må innovere.
- Bransjer kan se ulikheter mellom viktige aktører samt hva som er viktig for kundene.
- Konsolidert kan vi få frem en utvikling av utvalgets prestasjoner over tid.
For virksomhetsleder, bransje- og organisasjonsleder og politikere vil dette være nyttig informasjon for å styrke tiltak og ikke minst se effekter av tiltak. Norge er innovativ når vi leverer tjenester av høy kvalitet og innoverer i disse på en måte som oppleves om nyttig og positivt for kundene. Det er når kundene mener at virksomhetene lykkes i begge dimensjoner samtidig at vi som nasjon kan fremstå som innovativ. Norsk Innovasjonsindeks ved NHH er et viktig skritt i den retningen.