Det er allerede en godt etablert praksis hos de som jobber med arbeidsmiljøundersøkelser, å flytte fokus fra tilfredshet til engasjement. Tilfredshet er ikke nok, da den i mindre grad predikerer suksess. Tvert i mot, de virksomhetene som gjør suksess i markedet har ofte et overtall av engasjerte medarbeidere. Dette stemmer også med de undersøkelser som har vist at engasjerte medarbeidere er mer produktive enn andre. De er mer lønnsomme, mer kundeorienterte, skaper færre ulykker og det er mindre sjanse for at de forlater virksomheten. De har ofte også en begrunnelse for å jobbe i virksomheten som stemmer godt med virksomhetens eget verdisett.
Det er allerede en godt etablert praksis hos de som jobber med arbeidsmiljøundersøkelser, å flytte fokus fra tilfredshet til engasjement. Tilfredshet er ikke nok, da den i mindre grad predikerer suksess. Tvert i mot, de virksomhetene som gjør suksess i markedet har ofte et overtall av engasjerte medarbeidere. Dette stemmer også med de undersøkelser som har vist at engasjerte medarbeidere er mer produktive enn andre. De er mer lønnsomme, mer kundeorienterte, skaper færre ulykker og det er mindre sjanse for at de forlater virksomheten. De har ofte også en begrunnelse for å jobbe i virksomheten som stemmer godt med virksomhetens eget verdisett.
Er det så mulig å dokumentere disse sammenhengene i denne typen undersøkelser? En utfordring er at engasjementet ofte måles på individnivå mens prestasjoner ofte måles på avdelingsnivå. Spørsmålet er videre, hvordan operasjonalisere engasjement, følelser har jo aldri vært lett å måle i psykometrien? Engasjement er jo en følelse på lik linje med kjærlighet, og hvordan i all verden kan man måle hvor mye kjærlighet noen føler? Det vil jo være rart å si: «I dag elsker jeg min kone 3.8 poeng». Ja, er det i det hele tatt relevant å måle kjærlighet på en 5 punkts Likert-skala? Samtidig er det vanskelig å kjøre en MRI for å se hvor mye kjærlighet en person har inne i hodet sitt. Så jeg tror nok de fleste må innrømme at det å kvantifisere kjærlighet – det er vanskelig, men likevel ikke helt umulig.
Hvordan måle jobbengasjement?
Men nå tilbake til jobbengasjement. Mange vil være enig i at det blant annet har noe å gjøre med i hvilken grad en medarbeider føler en emosjonell forpliktelse til å følge virksomhetens mål. Høyt engasjement fører videre til at folk er villig til å gjøre en ekstra innsats og de tar i et ekstra tak når det er behov for det. En selger som er engasjert, vil jobbe like hardt på fredag ettermiddag som mandags formiddag. En engasjert kundebehandler vil gjerne gå en ekstra mil for å løse kundens problemer. Det er nemlig en følelse som får folk til i større grad å:
- Anbefale virksomheten i positive ordelag til sine venner
- Motsette seg tanken om å skifte jobb
- Jobbe ekstra hvis vedkommende blir spurt
- Føle seg stolt av å jobbe i virksomheten
- Være mer fornøyd med jobben sin
Så selv om vi ikke kan sette numeriske verdier på engasjementsfølelsen, så kan vi lage proxy spørsmål, som måler atferd knyttet opp mot engasjement. Imperfekt? Ja, det er derfor vi kaller dem proxy spørsmål, men de er likevel et uvurderlig hjelpemiddel for å forstå trender og korrelasjoner.
Nå er det mange faktorer som bidrar til en bestemt medarbeiders jobbengasjement – alt fra bedriftskultur, lederstil og konkurrerende forhold utenfor jobben, og disse vil kunne være forskjellige fra person til person. Det er denne kompleksiteten som gjør det vanskelig og utfordrende å måle og forstå engasjement på en god måte.
Ryan Fuller hos VoloMetrix har gått enda et skritt videre i å uttrykke atferd som representerer faktisk jobbengasjement.
- Antall timer man jobber utover vanlig arbeidstid (inklusive kvelds- og helgejobbing).
- Antall nettverksforbindelser og tid man bruker med folk utfor egen avdeling eller region.
- Prosentvis deltakelse i ad-hoc møter og initiativer vs. regelmessige møter og prosesser.
- Tid brukt på å samarbeide direkte med kunder utenfor egne normale jobboppgaver.
Kanskje å gå litt langt, for på ett eller annet tidspunkt bikker jo engasjementet over i negativ arbeidsnarkomani, og det ønsker vi jo ikke.
Sjekker vi den akademiske litteraturen knyttet til jobbengasjement, kommer vi ikke utenom Utrecht Jobbengasjements Skala fra 2003. Denne skalaen har dekomponert engasjement i de tre delelementene energi, dedikasjon og fordypning, og i en nedkortet versjon består den normalt av 3 x 3 spørsmål. De første og mest karakteristiske for hver gruppe er: «Når jeg er på jobben, strutter jeg av energi», «Jeg er svært entusiastisk til jobben min» og «Jeg blir lett fordypet i jobben min».
Kevin Kruse har i tillegg forsøkt å lage et måleinstrument for å måle en enkelts engasjementsprofil. Sjekker du linken kan du sjekke hvordan du selv skårer: https://www.kevinkruse.com/profile/
TNS Gallup har testet ut flere tilnærminger og har, på grunnlag av egen empiri, valgt å operasjonalisere jobbengasjement med følgende spørsmål:
- Jeg gleder meg til å gå på jobben
- Jeg er sterkt engasjert i jobben og oppgavene mine
- De målene vi har satt oss motiverer meg til å gjøre en ekstra innsats
- Jeg er stolt av å være ansatt i virksomheten
Snittet over disse fire spørsmålene utgjør hva jeg i det følgende har valgt å kalle Engasjementsindeksen.
Figur 1: Plott som viser korrelasjonen mellom Engasjementsindeks og Gjennomføringsindeks for de to årene.
Mål på prestasjon
Som nevnt er det mest vanlig å måle prestasjoner på avdelingsnivå, og det medfører jo uansett store metodiske utfordringer knyttet til å måle prestasjoner som egenvurdering på individnivå. For hvem vil innrømme for seg selv at man ikke presterer i jobben sin? Nå vil jo en avdeling kunne ha ulike prestasjonsmål avhengig av hva de faktisk jobber med. Alt fra kommersielle salgsmål i den ene enden til praktiske handlingsmål i den andre. Det er heller ikke alltid like praktisk å definere kommersielle salgsmål i absolutte verdier, da ulike avdelinger jo kan ha veldig ulike nivåer ift verdien av det de selger. 1 mill. kroner kan jo bety høy prestasjon for én avdeling hvis man selger avisabonnementer, men veldig lite for en annen som selger olje i spotmarkedet.
For at prestasjonsspørsmålet skal kunne være relevant å svare på for alle, uansett hva man jobber med og hvilke typer mål man har, har vi valgt å stille prestasjonsspørsmålet på følgende måte:
- Ut fra en samlet vurdering for din arbeidsplass; hvordan presterte dere ift målene dere satte dere siste år?
Det er ikke gitt at alle medarbeiderne faktisk vet hvordan avdelingen ligger an, derfor går dette spørsmålet normalt kun til lederne i virksomheten. I det følgende blir denne kalt Prestasjonsindeksen.
Nå kan det være av interesse å ta med proxy spørsmål for å fange opp et mål på prestasjon på samme måte som for engasjement, og som evt. alle i avdelingen kan svare på. Også fordi en ett-spørsmålsindeks jo naturligvis har lav reliabilitet og følgelig også kan ha liten validitet.
Det må da være spørsmål som «bygger opp» om prestasjonene i avdelingen, og TNS Gallup har igjen utfra egen empiri valgt følgende spørsmål for dette formålet: I vår avdeling..
- .. er det klart hvem som har ansvar for de ulike oppgavene
- .. gjennomfører vi det vi har besluttet
- .. prioriterer vi på en slik måte at vi skaper gode resultater
Et snitt over disse tre spørsmålene har jeg i det følgende valgt å kalle Gjennomføringsindeksen.
Påvirker engasjementet prestasjonene?
For å se i hvilken grad engasjementet påvirker prestasjonene, har jeg her valgt å teste den sammenhengen ut i et konkret datasett. Dataene er fra en større norsk kommune og strekker seg over en 2 års periode. Alle data er fra avdelinger på laveste nivå i organisasjonen. Her er det selvsagt mulige feilkilder både knyttet til validiteten til Prestasjonsindeksen (bl.a. fordi den er selvrapportert av leder), samtidig som både Engasjementsindeksen og Gjennomføringsindeksen er aggregert opp på avdelingsnivå (det er jo ikke gitt at engasjement og opplevd gjennomføringsevne er på samme nivå for alle ansatte i avdelingen).
Ser vi først på korrelasjonen mellom Engasjementsindeksen og Gjennomføringsindeksen er den høy for begge årene, hhv .74 og .63 og signifikant på .001 nivå (N = 528 og 627).
Dette betyr at hvis vi velger å tolke inn en form for kausalitet her, så kan vi si at engasjerte medarbeidere i hvert fall har en intensjon om å prestere (dvs de har klart for seg hvem som har ansvaret, de gjennomfører det de har besluttet og de gjør de riktige prioriteringene).
Figur 2: Modell som beskriver sammenhengen mellom Prestasjonsindeks, Gjennomføringsindeks og Engasjementsindeks over en to-års periode. **) korrelasjoner signifikant på .001 nivå, *) på 0.05 nivå.
Det interessante her er imidlertid at hverken Engasjementsindeksen eller Gjennomføringsindeksen korrelerer signifikant med Prestasjonsindeksen for disse to årene. Det kan derfor umiddelbart se ut som om hypotesen om at det er sammenheng mellom engasjerte medarbeidere og prestasjon er feil (eller at sammenhengen blir ‘borte’ pga mulige feilkilder).
Det som imidlertid er tilfellet er at det er en signifikant sammenheng mellom Prestasjonsindeksen i år 1 med Engasjementsindeksen i år 2 (.20, signifikant på .05 nivå, N=146). Riktignok ikke veldig sterk, men likevel (dvs. til tross for alle feilkildene).
Det betyr at vi muligens må endre tenkningen rundt kausaliteten noe, nemlig at det er gode prestasjoner året før – som opprettholder høyt engasjement året etter. Nå er det selvfølgelig ikke gitt at time-laggen er på et helt år, for det skyldes jo kun at vi samlet inn data med ett års mellomrom. Poenget er at det vil være en time-lag mellom prestasjon og påfølgende engasjement. I hvert fall i denne virksomheten.
Det kan skyldes flere forhold;
- at ledere ikke er flinke nok til å informere om prestasjoner underveis, slik at medarbeidere kun kan forholde seg til retrospektive prestasjoner, eller
- at høyt engasjement først manifesterer etter at avdelingen faktisk har bevist at de presterer.
Nå forventer vi uansett at effekten fortsetter som en positiv spiral, positive prestasjoner fører til engasjerte medarbeidere som igjen fører til enda mer positive prestasjoner, og slik fortsetter det. Og motsatt vei, negative prestasjoner fører til uengasjerte medarbeidere som igjen fører til enda mer negative prestasjoner.
Er engasjement smittsomt?
Om engasjementet er smittsomt, kan testes ved å se på korrelasjonen mellom standardavviket til Engasjementsindeksen og selve Engasjementsindeksen på avdelingsnivå. I år 1 er korrelasjonen mellom disse på -.37 (signifikant på .01 nivå, N: 509) og i år 2 på -.34 (signifikant på .01 nivå, N: 554). Det betyr at dess mindre spredning, dess høyere engasjement, noe som i klartekst betyr at de mest engasjerte i avdelingen sørger for å få med seg de andre, noe som igjen løfter engasjementet i hele avdelingen.
Konklusjonen må derfor bli at det er gode grunner til å jobbe med å skape engasjement hos medarbeiderne, og at det samtidig er viktig å kommunisere i hvilken grad de faktisk presterer, helst på en mest mulig kontinuerlig måte. På den måten vil man kunne få mest mulig effekt mellom prestasjon, engasjement og fremtidig prestasjon.