Opprinnelig kommer strategi fra militæret. Sun-Tzu og The Art of War regnes som den første strategiboken. Begrepet strategi kommer fra gresk og betyr enten noe sånt som kunsten å lede en tropp soldater, eller kontoret til generalen. Generalene planla for å vinne krigen. Hvis soldatene var lojale, og adlød ordre, kunne generalene planlegge slag og vinne krigen. I denne betydningen av ordet er det en tett kobling mellom strategi og ledelse.
I boken «Hva er strategi?», definerer Lene Pettersen strategi til å være «organisasjonens langsiktige valg og handlinger under omskiftelige omgivelser».
Vi tenker ofte på utforming av strategi som en ryddig prosess. I praksis er strategiutforming ofte rotete og uoversiktlig. Sånn som i krig. Det er kaos på slagmarken. Det skjer nye ting hele tiden. Det kan være langt fra generalene som bestemmer til soldatene som utfører ordre.
Hva er strategi i dag?
Før vi kan finne ut hvor vi skal, må vi forstå hvor vi er. Ledelsen er opptatt av å snakke om hvem vi er. De snakker kanskje om «mission, vision & values», eller de jobber med Simon Sineks «Start With Why» og Osterwalders Value Propositions. Andre snakker om kultur. En sterk kultur er et godt startpunkt for en god strategi, men en sterk kultur kan også være en hindring i tider som krever stor omstilling.
Ledelsen er også opptatt av hvor vi skal. De lager målsetninger. Vi er avhengige av gode mål, for de gir retning. Vi har verktøy som Management by Objectives, Norton & Kaplans Balanced Scorecards, og Key Performance Indicators (KPI). Min favoritt er John Doerrs Objectives and Key Results (OKR). Men målsetninger er ikke det samme som strategi. 20 % avkastning på investert kapital eller 30 % markedsandel er ikke en strategi, for det forteller deg ikke hvordan du skal komme til målet.
Nylig avdøde Jack Welch, mannen som var sjef for General Electric i over 20 år og endret GE til å bli en av verdens mest verdifulle bedrifter, sier: «In real life, strategy is actually very straightforward. You pick a general direction and implement it like a hell».
God eller dårlig strategi?
I boken «Good Strategy/Bad Strategy» av Richard Rummelt, har god strategi en struktur, eller en kjerne, som inneholder tre elementer. Det første er en diagnose av situasjonen, det andre er en retning, og det tredje er aktiviteter som trekker i samme retning.
En god strategi skal fortelle deg hvordan du skal komme til målet. Den starter med å forstå hva som skjer i omgivelsene og i virksomheten. Deretter må det velges retning, og så handler det om disiplinert gjennomføring.
Rummelt peker på to måter å skaffe seg en strategisk fordel, tenke annerledes enn andre eller være mer disiplinert.
Vi liker de som tenker annerledes, som da Steve Jobs reddet Apple eller Bill Gates som så at de store verdiene var i programvare. Det finnes noen store ledere som har en visjon og tenker annerledes. For de fleste virksomheter er det å være disiplinert den beste strategien.
Hvorfor ble strategi viktig?
En grunn til at strategi ble så viktig er at ledere ønsker å planlegge hvordan de kan skape gode resultater. En annen faktor er fremveksten av strategirådgivere som McKinsey, Bain & Co. og Boston Consulting Group. Disse selskapene har blitt store og viktige. De ansetter flinke folk som hjelper ledere til å svare på viktige spørsmål.
Strategi i praksis
Strategiarbeid er krevende. Det er utfordrende å jobbe med strategi i praksis. En utfordring er at avstanden blir stor fra de som bestemmer til de som gjennomfører strategien, noe som kan føre til at «kart og terreng» ikke stemmer overens.
En annen utfordring er å være disiplinert og ha aktiviteter som trekker i samme retning. Virksomheter har ofte flere strategier. De har en virksomhetsstrategi, en digitaliseringsstrategi, en merkevarestrategi, kommunikasjonsstrategi, og andre strategier. Det er en utfordring når disse strategiene ikke er godt nok koordinert.
En tredje utfordring er at ledere unngår å ta valg og at strategiene blir uklare. Noen ganger unngår ledere å ta de vanskelige valgene. Et eksempel er merkevarestrategier som definerer målgruppen så bredt at målet blir å selge til alle. Dette kan resultere i en svak strategi og en utydelig merkevare.
En fjerde utfordring med strategi er at det ikke er en lineær prosess. Kanskje er den heller ikke styrt av ledere. Henry Mintzberg snakker om at strategi er summen av alle de små beslutningene som blir tatt i virksomheten. Det blir kulturen som styrer strategien.
Det er mange utfordringer med strategiarbeid. Ledere blir inspirert og har lyst til å gjøre endringer, men det er ikke alltid disse endringene er realistiske. «Den beste strategien er den strategien vi klarer å implementere» er et sitat som tilskrives McKinsey. Det er en pragmatisk tilnærming.
Strategi er mangfoldig
Det er mange ulike syn på strategi. Virksomheter kan ha ulike delstrategier. Når jeg lærer om strategi, har jeg lært å analysere virksomheten og omgivelsene med SWOT og PESTLE. I det første strategikurset jeg tok, lærte vi om misjon, visjon og verdier. Senere har jeg tatt kurs som fokuserte på forskjellen mellom Porters konkurransestrategi og ressursstrategi (VIRO). Vi har lært om Blue Ocean Strategy med Kim og Mauborgne, disruptive innovasjoner med Clayton Christensen, valg av konkurransearena med Lafley og Martin, merkevarestrategi med Keller, Aker eller Kapferer, og en rekke andre strategiverktøy. Det strategikurset som har lært meg mest, er kurset «strategi i praksis» som handlet om hvor rotete denne prosessen faktisk er.
Henry Mintzberg er opptatt av hvordan ledere jobber i praksis. Han ser fem forskjellige perspektiver på strategi som jeg synes er nyttig. Strategiens 5*P er:
● Plan: I dette perspektivet er det ledere som har kontroll. Strategi er en planlagt prosess som bruker kjente verktøy som SWOT og omgivelsesanalyse. De som lager strategien jobber systematisk, analyserer omgivelsene, ser etter forretningsmuligheter og utvikler en plan.
● Ploy: Hvordan kan vi få en fordel i konkurransen med andre virksomheter? Kan vi forstyrre med innovasjoner (disruptive innovations), jobbe med verdikjeder, konkurranse, eller gjøre andre grep som gir oss en fordel? Med «ploy» kan det være aktuelt å bruke scenarioanalyse eller spillteori.
● Pattern: Noen ganger sitter strategien i kulturen eller er resultat av kunnskap. Den er ikke nødvendigvis planlagt, men kommer som et resultat av de valgene som blir tatt over tid. Kjernekompetanse og unike ressurser (VRIO) er verktøy som kan benyttes innenfor dette perspektivet.
● Position: Hvordan kan vi posisjonere vår virksomhet slik at vi får en fordel i markedet? Målet er å få varige konkurransefortrinn. Aktuelle verktøy kan være Porters fem krefter, segmentering, targeting & positioning (STP), Blue Ocean Strategy, Martins valg av konkurransearena eller merkevarestrategi, for å nevne noen.
● Perspective: Perspektivet handler om hvem vi er og hvordan vi forstår organisasjonen i samfunnet. Det bygger på arbeidsmønster og kultur. Det kan for eksempel handle om at noen virksomheter er villige til å ta større sjanser enn andre. Her kan det være aktuelt å bruke kulturell web-analyse og se på fortellinger, ritualer, symboler, strukturer, kontroll og makt.
Strategi handler om å forstå omgivelsene og hvor du er, hvor du skal, og hvordan du skal komme deg dit. Det kan være relativt enkelt å lage en strategi. Det som er vanskelig er å implementere den. Du må være disiplinert og alt du gjør må trekke i samme retning. Gode strategier er vanskelige å kopiere, de gir god lønnsomhet over tid, bygger på målrettet jobbing over år. Alternativet er god strategi ved å utnytte muligheter i markedet ved å tenke annerledes.