De fleste av oss gjennomfører den årlige medarbeidersamtalen uten å mukke. Pliktskyldig blir vi innkalt og når tiden er inne stiller vi mer eller mindre godt forberedt til den årlige evalueringssamtalen. I de seneste årene har imidlertid flere fagmiljøer begynt å stille spørsmål om medarbeidersamtalen i det hele tatt har noen effekt og fører noe positivt med seg. Det gjelder også her i Norge hvor professor Bård Kuvaas på BI i flere vitenskapelige artikler har antydet at effekten for mange kan være minimal. Skjønt det han først og fremst har vist er at effekten i stor grad medieres av visse psykologiske personlighetsegenskaper (i.e., i hvilken grad man i jobben styres av indre motivasjon eller ikke). Kort sagt, for de mest motiverte (indre styrte) og mest kompetente medarbeiderne har medarbeidersamtalene i følge Kuvaas liten eller ingen effekt i det hele tatt.
Etter faktisk å ha lest gjennom flere av de studiene han har gjennomført mer grundig, er det én opplagt svakhet som hele tiden går igjen, nemlig at han i sine studier kun har hatt tilgang til punktmålinger. Dvs. han har ikke gjort noe forsøk på å følge respondentene over tid. Kan det tenkes at det uansett ville være vanskelig å måle effektene av den ene medarbeidersamtalen, og at det er oppfølgingene og konsistensen i gjennomføringen over flere år som gjør utslaget? Det at en leder følger opp en medarbeider med grundige og gode medarbeidersamtaler gjennom flere år, signaliserer jo veldig tydelig et genuint engasjement og interesse i medarbeiderens utvikling i bedriften over tid. Mye kan jo også tyde på at en slik gjennomgående oppfølging av medarbeiderne gjennom årlige medarbeidersamtaler tilsier at det er god kommunikasjon mellom leder og medarbeider resten av året også.
En longitudinell studie
For å kunne forfølge denne hypotesen var jeg avhengig av tilgang til data hvor jeg kunne følge et sett av medarbeidere over flere år. Siden TNS Gallup har flere kunder som gjennomfører årlige medarbeiderundersøkelser, var dette slett ikke et umulig krav. Forutsetningen var selvsagt at undersøkelsen inneholdt spørsmål knyttet til gjennomføring av medarbeidersamtaler og aller helst også en vurdering av de samme. Jeg valgte til slutt et datasett med data knyttet til en bestemt bedrift, fra fire påfølgende år (dvs. fra 2010, 2011, 2012 og 2013), hvor tilsammen 4 159 medarbeidere både hadde vært ansatt og også svart på medarbeiderundersøkelsene alle fire årene. Det betyr at personer som enten har sluttet og/eller begynt i perioden har blitt vasket ut av datasettet. Hvor mange år de enkelte hadde vært ansatt før2010, så jeg også bort fra, selv om det er rimelig å anta, gitt karakteristika ved akkurat denne organisasjonen, at de aller fleste av dem har vært langtidsansatte.
Nå er det selvsagt en god del svarmuligheter ift hvor mange medarbeidersamtaler og i hvilket ‘mønster’ medarbeiderne kan ha gjennomført medarbeidersamtalene sine over disse bestemtefire årene. Noen kan ha gjennomført alle, noen kun ett av årene, noen i år 2 og 4 osv. For ikke å gjøre det for komplisert og likevel få fram poenget, valgte jeg å dele dem i to grupper.
Gruppe 1:
De som har gjennomført minst 3 og herav minimum de to siste medarbeidersamtalene (dvs. hvis ikke alle, så en positiv trend).
Gruppe 2:
De som har gjennomført færre enn 3 medarbeidersamtaler og ingen av de to siste (dvs. ingen og/eller en negativ trend).
Siden praksisen med å gjennomføre medarbeidersamtaler i denne organisasjonen var godt innarbeidet, fordelte medarbeiderne seg med h.h.v. 3 159 personer (i.e., 85%) i Gruppe 1 og 640 personer (i.e., 15%) i Gruppe 2. Finner vi da noen umiddelbare forskjell mellom disse to gruppene?
Frekvens er viktig
Vi ser at den nominelle differansen i medarbeidertilfredshetsskåre mer enn dobler seg fra 2,6 til 5,4 indekspoeng i løpet av 4 års perioden.
At de nominelle nivåskårene svinger noe fra år til år, skyldes andre forhold i bedriften. Nå skal jeg være litt forsiktig med entydig å tillegge disse forskjellene medarbeidersamtalene alene, spesielt fordi jeg ikke har kontroll på utvalgene i forkant av det første måletidspunktet. Det kan likevel se ut som om de medarbeiderne som jevnlig har medarbeidersamtaler tilnærmet hvert år både er signifikant mer tilfredse enn de som ikke har det, men også at forskjellen i nivåskåre blir større og større år for år (naturligvis til den når et mulig maksimumsnivå). Prosentvis er forskjellen 7,6% etter fire år i dette spesielle datasettet, men det er faktisk før vi har kontrollert for kvaliteten på medarbeidersamtalene. Dvs. hva skjer hvis vi ikke bare stiller krav om at de skal ha gjennomført en hvilken som helst medarbeidersamtale, men at den i tillegg må ha vært av god kvalitet (dvs. blitt skåret med 5 eller 6 på den på den 6-punkts skalaen vi brukte)?
Kvalitet er viktig!
Jeg velger m.a.o. å dele Gruppe 1 i to undergruppene (for ikke å komplisere for mye, deler jeg ikke gruppe 2 på samme måte, da jeg uansett får fram poenget på denne måten).
Gruppe 1a:
De som har gjennomført minst 3 og herav minimum de to siste medarbeidersamtalene (dvs. hvis ikke alle, så en positiv trend), og som gjennomgående gir en god tilbakemelding på medarbeidersamtalene.
Gruppe 1b:
De som har gjennomført minst 3 og herav minimum de to siste medarbeidersamtalene (dvs. hvis ikke alle, så en positiv trend), og som gjennomgående gir en dårlig tilbakemelding på medarbeidersamtalene.
Gruppe 1a består da av 2 043 personer (49%), Gruppe 1b av 1 476 personer (36%) og Gruppe 2 fremdeles av de samme 640 personene (15%).
Figur 2 blir da endret og blir i stedet seende slik ut:
Vi ser av figur 2 at kvaliteten på medarbeidersamtalene ser ut til å ha større effekt på medarbeidertilfredshetsskåren enn frekvensen i seg selv, da nivåskårene for Gruppe 1b og Gruppe 2 er relative like og forskjellig fra nivåskårene til Gruppe 1a. Dette bekreftes også av en regresjonsligning (den viser for øvrig også at det er en viss innbyrdes korrelasjon mellom frekvens og kvalitet). Med denne tilnærmingen ser vi at forskjellen på de medarbeiderne som jevnlig har medarbeidersamtaler med god kvalitet og de medarbeiderne som ikke har det, har økt til en prosentvis forskjell på medarbeidertilfredshetsskåren på 14% over fire år. Denne forskjellen som er statistisk signifikant, kan ikke sies annet enn å være betydelige. Gode, jevnlige medarbeidersamtaler – ser med andre ord ut til å skape mer fornøyde medarbeidere vs. de som har dårlige/og eller ikke har medarbeidersamtaler i det hele tatt, og effekten (i form av økte forskjeller) ser ut til å forsterke seg over tid. Ut fra denne tolkningen er spørsmålet om bedriften skal fortsette med medarbeidersamtalene eller ikke, egentlig ikke relevant. Utfordringen er ene og alene knyttet til kvaliteten på disse samtalene, og det er dette bedriften bør fokusere på. Litt forenklet kan man si at det ikke har noen hensikt for lederne å gjennomføre medarbeidersamtaler uten at de har god/høy kvalitet.
Effekten blir ytterligere tydeliggjort hvis vi ser på hvordan forskjellen utvikler seg på et sett av andre relevante spørsmål i medarbeiderundersøkelsen.
Det vi ser helt tydelig er at forhold knyttet til lederkommunikasjonen: Opplevelsen av at leder gir relevante tilbakemeldinger og at leder lytter til medarbeiderens meninger og innspill – ser ut
til å være to viktige forhold gode medarbeidersamtaler styrker over tid. Men også opplevd meningsfullhet og opplevd handlingsrom blir styrket, selv om effekten her flater ut.
Medarbeidersamtalen er viktig!
Vi har i denne studien fulgt medarbeidere over en 4 års periode, og det er ingen ting som tyder på at effekten svekkes, heller tvert i mot – selv om det helt klart vil være et metningspunkt. Det ser uansett ut som om det er mange gode grunner for bedrifter til å fortsette og utvikle dialogen med egne medarbeidere i form av godt utviklede medarbeidersamtalemaler og vedlikeholde disse over tid. Selv om Bård Kuvaas påstår at medarbeidere som i utgangspunktet er indremotivert ikke har så stor nytte av medarbeidersamtalene, viser disse resultatene at det ikke nødvendigvis er tilfelle – hadde han kontrollert for kvaliteten på samtalene og fulgt opp respondentene over tid. Nå kan jeg uansett ikke fullt ut motbevise ham, siden vi i dette datasettet ikke har kontrollert for denne personlighetsegenskapen.
Jeg er også fullstendig klar over at kausaliteten godt kan forklares motsatt vei, ved at det er de umotiverte medarbeidere som selv velger å boikotte medarbeidersamtalene – noe som igjen kan ha sin årsak i et manglende tillitsforhold mellom leder og medarbeider. Effekten er likevel dessverre den samme, og det fratar ikke lederen det ansvaret det er å forsøke å få til en god kommunikasjon/dialog med disse mest negative og umotiverte. Tvert i mot kan det se ut som om det å motivere dem til likevel å gjennomføre medarbeidersamtaler kan være et smart sted å begynne.