Innovation is guts + generosity
Stølen startet med en grunnleggende påminnelse: Innovasjon handler ikke om prosesser, modeller eller fancy metoder. – Det er mennesker som innoverer, ikke organisasjoner.
Organisatorisk mot handler om å tørre å stå i det som er ubehagelig:
- Når dataene viser noe annet enn man håpet
- Når prosessen tar en uventet retning
- Når timingen føles feil
- Når ideen virker for liten, rar eller uprøvd
Motet består av to deler, sa Stølen: Guts og sjenerøsitet. Guts til å ta valg som ikke kan forsvares med store tall enda. Sjenerøsitet til å skape noe for andre, ikke bare optimalisere det som finnes.
Fase 1: Oppdagelse – tørr å følge svake signaler
I oppdagelsesfasen bor de største mulighetene ofte i det som er smått, utydelig eller rett og slett merkelig. Stølen viste flere eksempler på «svake signaler» som viste seg å være gull:
- Pimple patches: «Er de bedre enn andre?» – «Vet ikke. Men de er cute.»
- Personlig branding for introverte: Et smalt behov som ble et voksende marked.
- Gamer med lange akrylnegler som løste problemet ved å lime trepinner på WASD-tastene.
– Temu ler aldri av folks rare behov, sa Stølen. Aperol var kanskje foredragets tydeligste eksempel: Ved å eie ett eneste øyeblikk, «aperitivo kl.18–19», vokste Aperol Spritz 400 prosent på åtte år. Et lite signal ble til et globalt konsumritual.
Fase 2: Utvikling – tørr å stoppe når du lærer
I utviklingsfasen møter motet sin største motstander: Organisasjonens behov for forutsigbarhet. «Dette er ikke det vi trenger for å få beslutningsgrunnlaget vårt», kan teamet si. «Vi fullfører som planlagt», svarer systemet.
Stølen pekte på hvordan prosesser, budsjettsykluser og intern logikk ofte gjør at man fullfører feil prosjekt, lenge etter at det er tydelig at man burde stoppet.
Løsningen er pivot-mandat og beslutningsdrevet analyse:
- Start alltid med spørsmålet: Hvilken beslutning skal tas?
- Gi teamet mandat til å endre kurs når innsikten tilsier det.
Eller som Stølen oppsummerte: – Datadrevne analyser gir mange funn. Beslutningsdrevne analyser gir handling.
Fase 3: Lansering – tørr å lansere før du føler deg klar
I lanseringsfasen er organisasjoner ofte sin egen verste fiende. Logikken er kjent: «Vi må fikse alt før vi går live.» Men individene, de som faktisk driver innovasjonen, tenker noe annet: «La oss teste i virkeligheten.»
Stølen viste til Man Crates som eksempel på merkevarer som omfavner det uperfekte. Deres filosofi er tydelig og ærlig: «Vi sier nei til pene slips, produktprøver og pynt. Vi pakker ikke om. Vi gjør det enkelt.» Det viktige er ikke perfeksjon, men læring. Du vet ikke om det flyr før du kaster det ut.
Tre grep for mer innovasjonsmot
Stølen avsluttet foredraget med tre konkrete verktøy organisasjoner kan ta i bruk allerede i morgen:
- Signal-pause: Stopp jevnlig og spør: Hva blinker i margen av dataene? Hva er smått, rart eller annerledes, og kan det være viktig?
- Pivot-mandat: Gi teamet lov og trygghet til å si: «Dette gir oss ingen verdi, vi endrer kurs.»
- Lanser før det er perfekt: Slutt å vente på at alt skal stemme. Test i virkeligheten, juster i praksis.
Mot er metoden
Stølen minnet om at innovasjon sjelden handler om mer innsikt, mer teknologi eller flere workshops. Det handler om motet til å ta ubehagelige valg, og en organisasjon som beskytter de som tør. – Når folk får slippe til, skjer det noe, sa hun. Foredraget hennes viste nettopp det.
Annonse
Annonse
