Grønn handlingslammelse? Du er ikke alene

Her får du fire gode tips for virksomheter som søker å komme i gang med en lønnsom og bærekraftig omstilling.

Åshild Indresøvde

Om forfatteren

Denne artikkelen er langlesning.

Det er på høy tid at det grønne paradigmeskiftet debatteres. Mange virksomheter har kommet langt i den grønne omstillingen, for andre er det store spørsmålet nå – hvordan? Ingen vil stå igjen på perrongen i det grønne skiftet, men du er i godt selskap dersom du ikke vet hvilket tog du skal ta. 

Denne artikkelen er til dere som sirkulerer i grønne diskusjoner og søker noen tips til å komme i gang med en lønnsom og bærekraftig omstilling. 

Av de 100 største selskapene på Oslo Børs rapporterer 80 klimagassutslipp. Samtidig viser PwCs Klimabarometer at kun fire av de hundre kan skilte med utslippskutt i tråd med 1,5-gradersmålet i Paris-avtalen. Norske virksomheter henger etter våre naboland i å kutte utslipp og å skape «grønn vekst». Hvorfor er det slik? Mangler vi innsikt? Innovasjonskraft? Strategier og planer? Kompetanse? Vilje? Kanskje litt av alt? 

Svaret ligger antagelig i det siste punktet. Suksessrik grønn omstilling krever en helhetlig tilnærming og vilje til å tenke nytt på dagens forretningsmodell. Halvhjerta innsats har vist seg å være både dyrt og dårlig. Målet med denne artikkelen er å bidra med noen godt forenkla råd til dere som er klare for å sette i gang med det grønne skiftet, men trenger noen konkrete råd på veien.  

 

Har du lest denne? Bærekraftsrapport 

 

Vårt felles kjempedilemma

Våren 2021 gjennomførte forfatteren et masterstudium om norske handelsbedrifters modenhet for grønn omstilling. Med sin tredelte rolle kan handelen påvirke både egen virksomhet, leverandører og kunder. Forretningsmodellen åpner et hav av grønne muligheter innenfor leverandørkrav, omstilling av egen verdikjede og utvikling av nye, bærekraftige forretningsmodeller. På tross av alle mulighetene, opplevde casebedriftene i studiet at det er vanskelig å komme i gang og å definere «hva som er godt nok». Problemet var ikke mangel på muligheter, men å identifisere de områdene hvor en grønn omstilling virkelig monner, både for planeten og lønnsomheten. 

Forenklet kan man si at reell grønn vekst handler om å skape mer verdi (økonomisk) med mindre bruk av ressurser og utslipp. Å oppnå «Grønn Vekst» stiller dermed andre krav enn tradisjonelle utviklingen, hvor økonomisk vekst og ressursbruk har fulgt hverandre i et lineært 1:1 forhold. Mange virksomheter kan derfor havne i et skikkelig dilemma, i skvisen mellom den tradisjonelle volumdrevne og lineære forretningsmodellen, røde flagg for klimautviklingen, overforbruk av klodens ressurser, myndigheter som rasler med ukjente reguleringer og en konsumentgruppe som per i dag kun er måtelig interessert. 

Ashild Indresovde Bilde1

Hvorfor grønn vekst nå?

 

Tips 1: De som går «all in» har best lønnsomhet  

Forskning viser at virksomheter som har integrert bærekraftig utvikling i kjernevirksomheten, har best lønnsomhet. Casebedriftene i forfatterens studie er enige om at en bærekraftig utvikling er fremtiden. Bekymringene er knyttet til hva som er «godt nok», om de kommer til å klare å omstille egen forretningsmodell med fortsatt lønnsomhet og hvilke insentiver myndighetene vil bidra med. I boken «A Good Disruption» hevder Stuchtey og co at den største barrieren for en rask transformasjon av vår utarmende industrielle modell, er vår manglende evne til å forestille oss virkeligheter vi ikke kjenner. Mange av oss liker godt å gjøre ting vi har lykkes med før, men få av oss har mye erfaring med suksessrik, bærekraftig forretningsutvikling.

En studie av 180 amerikanske virksomheter ledet at Robert G. Eccles ved Harvard Business School, konkluderer med at virksomheter som har integrert bærekraft i de overordnede målsettingene, forretningsmodellene og strategiene for selskapet, er mer lønnsomme enn andre selskap. Tilsvarende analyser viser at virksomheter som halvhjerta har «tikket av bærekraft-boksene», har endt opp med økte kostnader og små gevinster. 

En god start er derfor å beslutte om virksomheten din faktisk er villig til å satse på bærekraft. Hvilke trusler og muligheter gir en «all in» versus en «boks-tikkende» tilnærming? De som investerer tid og krefter i å identifisere problemene og mulighetsrommene har bedre forutsetninger for å ta gode valg. En «all-in» tilnærming kan innebære alt fra visjon- og verdigjennomgang, omstilling av forretningsutviklingen, vurderinger av kjernekompetanse og systemer, store investeringer, til en vurdering om man besitter det motet som skal til for å dra denne endringen hele veien til ny lønnsomhet.  

Verdens kanskje største teppeprodusent, Interface, er ett av mange eksempler på store virksomheter som har lykkes i en slik omstilling. Allerede i 1994 besluttet Interface at de skulle eliminere sin negative påvirkning på klimaet og bli verdens første produsent av karbonnøytrale tepper. De har siden jobbet gjennom hele livssyklusen og verdikjeden, endret på forretningsmodeller, løst materialutfordringer og som de selv sier «siktet på månen» i arbeidet med å finne nye og bærekraftige løsninger. Gjennom testing og feiling har de lykkes i å produsere tepper som er karbonnøytrale gjennom hele livssyklusen. Det finnes flere eksempler på selskap som har kuttet store kostnader på en «bærekraftig husrengjøring», for eksempel ved å redusere unødvendig sløsing. Også Interface sparte i starten hundrevis av millioner av dollar på å innføre bærekrafttiltak. Siden år 2000 har Interface gjort det bedre enn de viktigste børsindeksene. 

Et norsk eksempel til etterfølgelse er Posten, som er på god vei mot en halvering av sine utslipp innen 2030 og med det en av de fire norske virksomhetene som leverer i tråd med målene i Paris-avtalen (gratulerer!). Mens Interface la store ressurser ned i produktinnovasjon, har Posten gjennomført betydelige strukturelle endringer. Et kjent eksempel i dagens gatebilde, er postbilene som nå er både små og elektriske. 

 

Tips 2: Finn ut hvilket problem dere er en del av 

Mange virksomheter vet ikke i like stor grad som for eksempel Interface eller Posten hvilket bærekraftig problem de er en del av. For å lykkes i å skape kraftfulle og bærekraftige planer og handlinger, er en god start å vite hvor en grønn omstilling monner mest. Et viktig område i den grønne omstillingen er å redusere utslipp og negative klimaeffekter, men begrepet ESG favner bredere og omfatter også sosiale dimensjoner som for eksempel menneskerettigheter. En kartlegging av hvilket problem man er del av, bør dermed omfatte flere dimensjoner. 

Mange av de største selskapene i Norge har rapportering for klimagassutslipp på plass. Innsikt i virksomhetens direkte og indirekte utslipp gir mange svar på hvor det er vesentlig å legge ned innsatsen for å oppnå positive klimaeffekter. En god start for dere som ikke helt har kommet i gang, er derfor å kartlegge og etablere rapportering for egne klimagassutslipp. Videre kan man være en del av andre bærekraftige problemer, som for eksempel brudd på menneskerettigheter. Disse områdene bør også kartlegges. Et godt bilde av hvilket bærekraftig problem virksomheten er en del av, gjør det enklere å finne ut hvor virksomhetens «grønne innsats» er vesentlig og vil monne mest. Et tips er å oppsummere funnene fra kartleggingen i en vesentlighetsanalyse som kan gi god navigasjon i det videre arbeidet med å etablere bærekraftige mål og tiltak. 

Ser vi på utslipp isolert, viser PwCs kartlegging at 40 prosent av Norges største selskaper har en bærekraftstrategi, men at kun fire av selskapene så langt oppnådd utslippskutt som monner. Det er godt mulig at virksomhetene har oppnådd andre positive ESG-effekter, men foreløpig kan det altså se ut som det er et gap mellom planer og handling som virker for utslippsreduksjon. Skal man lykkes med dette, er første bud å sette inn innsatsen der det virkelig betyr noe, for få av oss vil klare å levere på alle dimensjoner og områder samtidig.  

En av casebedriftene i forfatterens studie fant sitt «eureka» gjennom etableringen av klimarapportering. Virksomheten kunne da se hvilke bærekraftige problem de var en del av og dermed målrette innsatsen og investeringer mot å løse konkrete problemer. Resultatet ble både reduserte utslipp, redusert kostnad, økt produktkvalitet og økt omsetning på de områdene tiltakene ble satt inn. Vinn, vinn, vinn.    

 

Tips 3: Sett deg inn i og bruk forskningsbaserte mål 

Mange virksomheter måler klimapåvirkning, men på ulike måter. Det kan åpne for blant annet «grønnvasking» og feilnavigering. Per Espen Stoknes ved Handelshøyskolen BI har utviklet et veikart for «Grønn Vekst» basert på forskning om hvilke utslippsreduksjoner som faktisk må til for at vi skal nå målene i Paris-avtalen. «Grønn Vekst» er definert som den typen økonomisk verdiskapning, som gir en lavere miljøbelastning enn den økonomiske veksten. I korte trekk betyr «Grønn Vekst» at ressursbruk (og utslipp) frakobles den økonomiske veksten. Vi må helt enkelt skape mer med mindre. 

Ashild Indresovde Bilde2

Veikart for «Grønn Vekst».

 

Gjennom det tjuende århundret vokste den globale økonomien fra 2 til 37 trillioner dollar. Århundret betegnes som et økonomisk mirakel, som har endret livene våre og velferden vår vesentlig. Med en like-for-like utvikling, vil den globale økonomien doble seg innen 2037 og nesten tredoble seg innen 2050. Samtidig brukte vi i følge Global Footprint Networks allerede i 2019 ressurser tilsvarende 1,7 planeter. Den svenske bærekraftforskeren Johan Rockstrøm har definert ni tålegrenser for planeten og viser til at vi allerede opererer utenfor på fire av grensene; biogeokjemiske strømmer, biologisk mangfold, klima og arealutnyttelse (f.eks. avskoging).

Bærekraftige tiltak er ofte knyttet til ordet kutt: Kutt i utslipp, kutt i forbruk, kutt i ressursbruk. Samtidig ønsker vi alle (nesten) fortsatt økonomisk vekst og velferdsutvikling, snarere enn en virksomhetsstrategi og hverdag preget av ordet «kutt». Stoknes «Veikart til Grønn Vekst» åpner opp et større og dessuten positivt vinklet mulighetsrom for hvordan virksomheter kan lete etter muligheter flere steder, til å skape både en bærekraftig og økonomisk vekst.

I Norge har prosessindustrien ledet an i utviklingen med å skape økonomisk vekst med reduserte utslipp. Mange har gode planer og flere virksomheter må inn på samme spor om vi skal nå klimamålene.  

Ashild Indresovde Bilde3

Ni tålegrenser for planeten.

 

Tips 4: Det bor ofte mer i kjernevirksomheten enn man tror 

En bærekraftig omstilling kan utfordre den tradisjonelle kjernevirksomheten og selskapets metoder for utvikling av tjenester og produkter. Et eksempel fra forfatterens studie, er kompleksiteten virksomhetene møter når de opplagte grønne mulighetene er å utvikle produkter og tjenester forbrukeren ikke er villige til å betale for. Sustainable Brand Index måler årlig folks villighet til å ta bærekraftige valg. I 2021 ble kun ni prosent av nordmenn kategorisert som dedikerte forbrukere med handlings- og betalingsvilje. Det er en nedgang på to prosentpoeng fra 2020-målingen. 29 prosent av nordmenn kategoriseres som avvisere. Resten av oss er moderat villige, dersom det ikke koster oss noe å ta bærekraftige valg. 

Det grønne skiftet blir av mange karakterisert som tidenes forretningsmulighet. Endringer i forbruksmønster, preferanser, reguleringer, avgifter og konkurransebildet åpner nye muligheter. De som skulle ønske de fant opp Google, har nå en ny mulighet til å hoppe i det. Men forretningsutvikling mot et konsumentmarked som ikke er interessert og i et politisk usikkert landskap, stiller nye krav til de som jobber med innovasjon. Andre perspektiver og metoder må tas i bruk. Casebedriftene i forfatterens studie har mye å hente på å teste ut andre metoder enn de tradisjonelle i løsningen av nye problemstillinger. I sine studier av omstilling fra lineære til sirkulære forretningsmodeller, fremmer Nancy Bocken (m.fl.) eksperimentering som en suksessrik metode for å avdekke nye forretningsmuligheter. Ulike og nye metoder i forretningsutviklingen, kan avdekke nye muligheter. Kortsiktig gevinst må kanskje vurderes ift. hvilket ansvar virksomheten vil ta, langsiktig gevinst og fremtidig konkurransekraft. 

I dag oversvømmes verden av avfall og utarmes på ressurser. EU er tungt avhengig av import og sårbar for en volatil prisutvikling og tilgang på råvarer. I 2019 presenterte EUs von der Leyen kommisjon sin plan for å oppnå en bærekraftig økonomi, «The European Green Deal». I planen fremmes sirkulærøkonomi som vesentlig for å oppnå klimanøytralitetsmålene innen 2050. Kommisjonen viser til at 95% av materialer og energi en europeer bruker går tapt (målt i verdi) og at en overgang til sirkulær økonomi kan øke Europas GDP med 0,5% og skape 700 000 nye arbeidsplasser. I dag er kun 2,4% av Norges økonomi er sirkulær. I disse funnene og prognosene ligger det muligheter for mange virksomheter, men det kan kreve nysgjerrighet, ny innsikt, nye tankebaner, kløkt og mot i innovasjonsarbeidet å avdekke dem.   

Den amerikanske bærekraftforskeren Garth Kan hevder at det er lite realistisk å tro at forbrukeren selv vil ta ansvar for et mer bærekraftig konsum og at det dermed er virksomhetene som må drive den bærekraftige utviklingen og fungere som «gatekeeper» for konsumenten. Likevel er det fortsatt meningsløst å utvikle løsninger ingen vil ha og den grønne historien er full av flopper. Vi må derfor lete etter de mulighetsrommene som faktisk resulterer i «Grønn vekst», definert som økonomisk vekst for virksomheten, men med redusert klimaavtrykk. Da må vi lete både innenfor dagens kjernevirksomhet og også være åpne for at dagens kjernemodell kanskje har et større rom i seg enn vi har sett hittil.  

Bilprodusenten Renault er et eksempel på en virksomhet som har tatt nye grep for å sikre seg stabil og kostnadseffektiv tilgang på bærekraftige ressurser som plast og stål, gjennom å etablere partnerskap og egne virksomheter for bærekraftig produksjon og resirkulering av materialer produsenten trenger. Gjennom bærekraftige tiltak har Renault tatt et sterkere grep om en større del av sin egen verdikjede og samtidig sikret seg tilgangen på vesentlige ressurser de trenger. Flyplassen Schiphol leier nå sin belysning fra Philips, med en vedlikeholdsavtale. Eksemplene er mange. 

 

Oppsummert 

Virksomheter er enten under utvikling eller avvikling, sies det. Gjennom historien har vi flere ganger sett hva et paradigmeskifte kan bety for dem som ikke henger med. Casebedriftene i forfatterens studie har alle planer om et «langt, lykkelig, lønnsomt og bærekraftig liv», men er bekymret for at egen virksomhet ikke vil makte å henge med i den grønne omstillingen. Den viktigste anbefalingen på dette punktet er å starte nå! Det tar tid å modne en organisasjon for omstilling og det er krevende å identifisere de virkelig vesentlige problemene og tiltakene som monner. Et velkjent eksempel på en virksomhet som ikke kom seg av perrongen i det digitale paradigmeskiftet, er den tidligere globale fotogiganten Kodak, som for lenge tviholdt på sin «analoge» forretningsmodell og endte opp med konkurs. Ingen vil være Kodak.

Trøsten er at dersom din virksomhet sliter med å komme i gang, er dere ikke alene. Av gode grunner er partnerskap ett av FNs bærekraftmål. Mange vil ikke klare det grønne skiftet alene. Et siste tips er derfor å lete etter allierte som dere kan gå opp reisen sammen med. Kanskje havner dere på samme tog.  

God tur! 

Artikkelen ble først publisert av forfatteren på LinkedIn 

Andre artikler du kan være interessert i

Se alle artikler

Ett intervju gir mer innsikt enn 1000 respondenter

Anna Kirah har lang erfaring som designantropolog og psykolog, og er opptatt av at innsikt i andre menneskers behov skjer ved…

fagartikkel

Segmenteringsutfordringer

- Det er få ting i markedsanalysefaget som er så lett i teorien og så vanskelig i praksis som segmentering, skriver…

fagartikkel, tema-artikkel

Solo mot Cola – David mot Goliat

I de siste årene har det blitt stadig vanskeligere å ta markedsandeler i bruskategorien, samtidig som Cola-gigantene fortsetter å øke. Appelsinbrusen…

fagartikkel