Kundereisen i Bedriftsmarkedet - Situasjonen trumfer alt

onsdag, 18 oktober 2017

Om forfatteren

Anders Mamen

Anders Mamen

Kundereisen  i Bedriftsmarkedet  - Situasjonen trumfer alt
Kundereisen  i Bedriftsmarkedet  - Situasjonen trumfer alt

Kundereiser er komplekse, og kundereiser for B2B (bedriftsmarkedet) er enda mer komplekse. I B2B er det flere forskjellige beslutningstakere involvert og det er stor forskjell mellom ulike virksomheter.

Markedsføring handler om å påvirke beslutninger

En gang for lenge siden jobbet jeg som selger av tele- og datakommunikasjon for Telia Norge. Internett var noe nytt og spennende, og det var noe nesten alle bedrifter skulle ha. Min jobb var å påvirke ledere og beslutningstakere slik at de kjøpte fra oss og ikke Telenor. Som selger snakket jeg om hvor mye penger de kunne spare på å velge oss. Det var viktig å lese situasjonen. Jeg måtte forstå hvem som var den egentlige beslutningstakeren og hva som var viktig for vedkommende. Hvis jeg klarte å få god dialog med vedkommende, og å få informasjon om hva som var viktig, var sjansen stor for at jeg fikk en ny kunde. Når jeg hadde fått kunden i min portefølje var det viktig at jeg fulgte opp, slik at de ikke gikk til en annen konkurrent som kunne tilby enda lavere pris.

Situasjon trumfer alt?

Hva betyr det å forstå en situasjon? Her er et eksempel. Tenk deg to ulike situasjoner der du skal ha et raskt mellommåltid. I den ene velger du et eple og i den andre situasjonen velger du snaks. Hva er forskjellen mellom disse to situasjonene?  Dette er det forsket på (Ratneshwar og Shocker. 1991). I den første situasjonen skal du ha noe å spise når du ikke rakk å spise frokost, og i den andre er en fredagskveld når du drikker øl med venner.

Hvilken relevans har dette med B2B situasjoner for B2B markedet? I undersøkelser måler vi ofte holdninger og opplevelser av merkevarer som et «gjennomsnitt» av hvordan vi opplever dem. Det er først når vi forstå den konkrete situasjonen at vi kan forstå og påvirke valgene.

Beslutninger

Adferdsvitenskap, også kjent som adferdsøkonomi, handler om å forstå hvordan beslutninger fattes og hvordan de kan påvirkes. Vi har blitt kjent med nye begrep som trigger, nudges, heuristics og vaner.  Flere av de som har vunnet Nobelprisen i økonomi har studert dette fagområdet. Mest kjent er Daniel Kahneman, som vant prisen 2002. Det å forstå hvordan valg påvirkes av ulike «betingelser» er kjernen i adferds-økonomi. Eksperiment er en mye brukt metode.  Som markedsanalytikere er det vår jobb å forstå de konkrete og spesifikke forholdene som påvirker valgene.

Kundereise

I 2009 var det en artikkel i McKinsey quarterly (Court et.al. 2009) som har hatt stor effekt på markedsanalysebransjen. Tidligere fokuserte vi på kundetilfredshet og merkevarer, uavhengig av sted og situasjon. Det nye med denne tilnærmingen er at den deler kjøpsprosessen inn i flere faser. Den første fasen handler om en trigger som utløser et behov. F.eks. så har bedriften fått sin første firmabil og du har behov for å kjøpe drivstoff. For et førstegangskjøp fører det til en aktiv evaluering der du som kjøper søker informasjon og vurderer ulike leverandører. Hvem er det som har den beste avtalen for din bedrift, Esso, Shell, Circle K eller St1? Kanskje du bestemmer deg for Circle K, for de har flest stasjoner og gir god rabatt på drivstoff. For en periode er du lojal kunde, og du tenker ikke på å bytte leverandør. Men så skjer det noe. Det dukker opp en nyansatt som har gode forbindelser i Shell og kan skaffe en ekstra god avtale der. Dette er en trigger som får deg til å gjøre en ny vurdering av hvilken kjede som har den beste avtalen.

Det er lett å se at merkevarer, kundetilfredshet og lojalitet er viktig. Fornøyde kunder trenger en større trigger for å starte en ny fase med aktiv evaluering. Hvis bedriften i eksempelet over er fornøyd med Circle K, så må den nye ansatte med gode forbindelser i Shell argumentere sterkere for at du skal begynne å vurdere en annen leverandør. Derfor skal vi ikke slutte med å fokusere på merkevarer og tilfredshet, men vi skal jobbe med å få en bedre forståelse av hva som skjer i en kjøpsprosess.

Kontaktpunkt

Når vi i Kantar TNS gjennomfører et kundereise-prosjekt, enten det er B2B eller B2C, er en viktig del av jobben å kartlegge kontaktpunktene. Mange bedrifter har reklame, kundeservice på telefon og web, leveransen av produktet, fakturering, men ofte er det mange flere. Disse kontaktpunktene representerer sannhetens øyeblikk. Det er her kunden opplever bedriftens leveranse og hvor inntrykket skapes. Det er også i disse kontaktpunktene at bedriften har muligheten til å påvirke beslutningene, som f.eks. ved å komme med et nytt tilbud eller fortelle om en ny tjeneste

Hvordan er kundereisen i B2B annerledes?

B2B er mye mer kompleks en B2C (konsumentmarkedet). Det er ofte forskjell på beslutningstaker og bruker. For firmabilen er det kanskje daglig leder som forhandler drivstoffavtalen, men det er en selger som kjører bilen. Det er flere som blir påvirket av beslutningen. Når vi gjør markedsanalyse i B2B-markedet, skiller vi mellom beslutningstaker, påvirker og bruker. Den som gjør valget må stå ansvarlig for de andre i bedriften. Tenk deg at det ikke var noen Shellstasjon i nærheten av bedriften. Da blir det vanskelig å forsvare et bytte av drivstoff-leverandør.

En annen ting er at det er større forskjell på bedrifter enn personer. De fleste personer har et hode, to armer, to ben. I store bedrifter er det mange hoder. Det er personer med ulike behov og preferanser. I tillegg til størrelse betyr bransje mye for valg. De som har solgt til innkjøpere i staten som kjøper inn under lov om offentlige anskaffelser, men også til småbedrifter, ser at beslutnings-prosessen hos de to er forskjellig.

Innen B2B er det en trend at produkter gjøres om til tjenester. På kontoret har vi en kaffeautomat. Den leier vi av Kaffeknappen og vi har en vedlikeholdsavtale på den. Når produkter endres til tjenester, får det konsekvenser for kundereisen.

Når vi skal kartlegge kundereiser med kvantitative undersøkelser er det viktig at vi får nok intervju til å gå inn i ulike situasjoner, kontaktpunkt, skille mellom beslutningstaker, påvirker og bruker, og se på forskjell mellom ulike bedrifter. Min erfaring er at det er vanskelig å få mange og gode intervju på B2B undersøkelser. Det er dyrt å gjennomføre web- og telefon-undersøkelser til målgruppen. Resultatet er at vi ofte endrer scope, og gjennomfører disse prosjektene som personlige intervju med et begrenset utvalg av kunder.

Med digitalisering kommer data. Når MC Kinsey (Bommel et al. 2014) kom med en oppdatert artikkel om kundereisen, tar de tak i det digitale. Virksomheter henter inn og lagrer data for å overvåke kundereisen i CRM system, datavarehus og mange andre kilder. Det er data som kan analyseres, og mange bruker mye energi for å analysere kundedata, investerer i analytics og big data. Dette er kanskje enda mer komplekst og krevende i B2B-markedet. Bruker og beslutningstaker er ofte ikke den samme personen, ofte er det flere brukere, og salget skjer ved at en selger tar kontakt med bedriften. De som jobber med inbound marketing i B2B markedet har dette digitale tankesettet. De har jobbet med å strukturere den digitale kundereisen fra leads til kjøp, og bruker personas for sikre at de snakker om de riktige tingene til ulike målgrupper.

Men hva med kundens kunde?

Den siste forskjellen mellom B2B og B2C er kanskje den viktigste. En bedrift har sluttkunder. Da blir kundereisen mye lengre. I tillegg til beslutningstaker, påvirker og bruker, har vi også kundens kunde. Når vi solgte telekommunikasjonsløsninger, var en av de tingene vi fokuserte på bedriftens mulighet til å betjene sine kunder. Var det lett for bedriftens kunder å ringe inn og få kontakt med rette vedkommende? Hva var den garanterte opptiden på løsningen?

Poenget med en bedrift er «å skape en kunde» (Drucker 2006). Det betyr at vi ikke bare må tenke på bedriften som skal kjøpe av oss, vi må også tenke på kundens kunde, for det blir en viktig del av kundereisen innen B2B. Offentlig sektor har ikke kunder, men de har brukere, elever, pasienter eller innbyggere. Også her er det viktig å forstå den større sammenhengen som vårt produkt eller tjeneste inngår i.

Hva bør vi gjøre nå kundereisen for B2B er så forskjellig?    

B2B kundereiser er et spennende tema som vi bør forsøke å forstå bedre. Det er tre ting jeg har lyst til at vi som markeds-analytikere skal fokusere på når vi jobber med kundereisen i B2B.

  • Det er mange interessenter i B2B kundereiser, fra beslutningstaker, påvirker, bruker og kundens kunde. For å forstå kunder bør vi kombinere data fra ulike kilder. Det er ikke tilstrekkelig å gjennomføre en generell kundetilfredshets-undersøkelse og slenge på noen spørsmål om ulike kontaktpunkt. Vi må kartlegge ulike kontaktpunkt og målgrupper, og forstå. Det gjør vi best ved å komme tett på B2B-kunder.
  • I tillegg bør vi se til andre fagområder som «inbound marketing». En strukturering av digitale prosesser for å påvirke kunden, fra leads, til kjøp – og prosessen som kunde. På NMFs frokostseminar i B2B gruppen har vi hørt hvordan Deloitte og Visma jobber med å strukturere sine digitale kundereiser. Det er svært relevant for kundereisen innen B2B og er absolutt noe å se nærmere på.
  • Til slutt har jeg lyst til å trekke frem at situasjonen er avgjørende for å forstå og påvirke valg. Adferdsøkonomi hjelper oss til å forstå disse valgene. Når kunder er forskjellige, er det ikke tilstrekkelig å se på den gjennomsnittlige kunde-opplevelsen over et år på en merkevare- eller kundetilfredshetsundersøkelse. Vi må tett på situasjonene.

Referanse:

Ratneshwar, S. og Shocker, A. D.: Substitution in Use and the Role of Usage Context in Product Category Structures, Journal of Marketing Research, 3 (august), 1991.

Court, D., Elzinga, D., Mulder, S., og  Vetvik, O. J.: McKinsey Quarterly, The consumer decision journey, June 2009. http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-consumer-decision-journey

Bommel, E., Edelman, D., og Ungerman, K.: Digitizing the consumer decision journey, McKinsey Quarterly, June 2014

Drucker, P: The Practice of Management, Harper Collins, 2006